Автор статьи: Константин Хохрин, основатель Адаптивной стратегии.
Что такое OKR цели
OKR — это метод целеполагания, который родился в технологических компаниях Intel и Google в ответ на высокую степень неопределенности. Он хорошо работает, когда не понятно, ЧТО или КАК надо делать для достижения целей. В основном применяется для целей развития, а все операционные цели направленные на стабильность бизнеса остаются в формате KPI. Более детально о месте OKR в менеджменте компании можно почитать в этой статье, а отличия OKR от KPI можно изучить в этой статье.
Три уровня целей в OKR
- Миссия или видение на 5-25 лет. Задаёт направление развития. В российских компаниях её редко записывают в формате OKR, обычно она живёт в головах правления. Этого достаточно, если топ-команда понимает её одинаково.
- Стратегические OKR компании на год. Не больше трёх направлений, куда компания вкладывает основные усилия. Почти всегда среди ключевых результатов есть финансовые: выручка, прибыль, доля рынка. Годовые OKR уточняют каждый квартал по итогам обратной связи.
- OKR команд на квартал. Тактика: как каждая команда вносит вклад в стратегические цели.
Чем это отличается от управления по целям (MBO): в OKR цели не только спускают сверху. Часть целей команд приходит от руководства, а 40-60% команды предлагают сами, и стратегические OKR собирают с обратной связью снизу. Если рынок очень изменчивый, OKR компании ставят на квартал вместо года.
Чем стратегические OKR отличаются от обычных
- Горизонт. Обычные OKR ставят на квартал. Стратегические живут год и дольше, а квартальные OKR команд становятся шагами к ним.
- Уровень. Стратегические OKR ставит топ-команда для всей компании, чаще всего на стратегической сессии. Обычные OKR ставят отделы и команды, чтобы внести свой вклад.
- Количество. Стратегических целей 1-3 на компанию. У каждой команды тоже не больше 1-3 целей на квартал.
- Ключевые результаты. В стратегических OKR это результаты бизнеса: выручка нового направления, доля рынка, удержание клиентов. В командных чаще опережающие метрики, на которые команда влияет за квартал.
Пример: стратегический OKR компании и OKR отдела продаж под него
Пример собран на основе базы примеров OKR Russia. Компания продаёт оборудование B2B-клиентам в России и решила выйти на рынки Азии.
Стратегический OKR компании на год
Цель: выйти на рынки Азии через партнёров и сохранить позиции в России.
Цель: выйти на рынки Азии через партнёров и сохранить позиции в России.
- Выручка от клиентов в Азии: с 0 до 120 млн рублей.
- Клиентов в Азии с повторными заказами: с 0 до 10.
- Выручка в России не ниже прошлого года. Это балансирующий ключевой результат.
OKR отдела продаж на первый квартал
Цель: запустить партнёрский канал продаж в Азии.
Цель: запустить партнёрский канал продаж в Азии.
- Потенциальных партнёров получили наше предложение: с 0 до 15.
- Партнёров подписали соглашения: с 0 до 5.
- Партнёров начали искать клиентов по своим каналам: с 0 до 3.
- Клиентов от партнёров запросили коммерческое предложение: с 0 до 15.
Что здесь важно
- В стратегическом OKR стоят результаты бизнеса за год: выручка и повторные заказы. В квартальном OKR отдела стоят опережающие метрики воронки, на которые команда влияет за три месяца.
- Слова "сохранить позиции в России" в цели и балансирующий ключевой результат не дают выйти на новый рынок ценой основного бизнеса.
- В первой версии ключевой результат звучал как "подписать контракты на 20 млн рублей". Такой результат легко взломать: один крупный контракт напрямую, мимо партнёров, закрывает цифру, а партнёрский канал так и не появляется. Поэтому считаем клиентов с повторными заказами и шаги партнёрской воронки, а не одну сумму.
Есть пять основных причин почему компании с традиционными методами целеполагания (KPI, MBO, Performance management, BSC или Хосин Канри) задумываются об изменениях:
- Скорость реализации стратегических целей не удовлетворительная
- Мало кто в компании знает стратегические цели (не понятно как тогда сотрудники могут использовать их как ориентир в работе?)
- Цели разных команд и подразделений рассогласованы между собой (каждый работает на цели и метрики своей функции или продукта, и тянет одеяло на себя)
- Мы «по уши» в операционке и не можем выделить время на развитие
- Люди работают без вовлечения и не разделяют спущенных сверху целей
Кейсы компаний, использующих OKR, показывают следующие результаты от внедрения:
- бизнес результат: +10…25% процентов к прибыли / выручке (в кейсе Робофинанс прибыль увеличилась на 18%, а в банке Агророс прибыль выросла на 40% год к году)
- результат по производительности: ускорение стратегических проектов в 1.5−3 раза (кейсы Ростелеком и HeadHunter) или рост производительности год к году +28% в Главстрой
- влияние на сотрудников: люди лучше понимают стратегию и более вовлечено работают (измерение через опросы), это критически важно в условиях «рынка кандидата», когда нужно продавать возможность работать в наших компаниях, а не по старинке развешивать вакансии на досках объявлений и ждать когда к нам придут профи.
Варианты внедрения (как начать)
По опыту внедрения в более чем 50 компаниях (мы помогали развиваться: Яндекс, HeadHunter, Ростелеком, VK, Газпром нефть, Сбер, СберМаркет, СберЕаптека, Звук бизнес, JTI, Yota, OKKO, Монополия, Semrush, IQ Option, OlympTrade, RBI, Б М Групп, Главстрой, Первая линия, Hoff, Axlebolt, Талк Лизинг, Юнилевер, Моедело, ОМЗ, Агророс Банк, ГНИВЦ, Мосбиржа и другим компаниям разных размеров и индустрий) можно резюмировать 5 вариантов внедрения.
Разберем их на примере среднего размера компании, имеющей три уровня менеджмента:
Разберем их на примере среднего размера компании, имеющей три уровня менеджмента:
Вот эти пять вариантов:
- Стратегические OKR (только на уровне компании)
- Стратегические+тактические OKR (2 уровня: на уровне компании и подразделений)
- На всех уровнях
- Пилотный запуск на 1 подразделении
- Только на уровне конкретных проектов / команд
Почему лучше начинать со стратегических OKR
Рассмотрим, почему варианты 1 или 2 самые работоспособные и ценные для компании.
Во-первых, вы решаете с помощью OKR более глобальную проблему.
Во-вторых, топ-менеджмент демонстрирует вовлеченность в использование нового инструмента целеполагания и поддержку его внедрения, а не запускает это как эксперимент «где-то внизу».
В-третьих, четкая проработка верхнеуровневых целей станет толчком для дальнейшего распространения OKR.
Да и если окунуться в историю, то видно, что OKR цели были придуманы, как инструмент реализации стратегии.
Вариант 2 «На уровне компании и подразделений» тоже рабочий, однако он требует на старте больше сил на обучение, выравнивания единого понимания методологии и согласованности целей.
Почему не стоит использовать вариант 3 «На всех уровнях»?
В этом случае есть риск, что вы не получите быстрых побед и проект внедрения забуксует. Как известно, у любого организационного изменения противников больше чем союзников, поэтому не увидев, быстрых побед руководство может свернуть инициативу под давление сил, желающих статус-кво.
А что не так с вариантами 4 и 5?
Вариант 4 по нашему опыту порой является оправданным решением по запуску OKR в крупных компаниях, в этом варианте должна быть полная поддержка руководителя подразделения. В этом случае демонстрируются быстрые победы и, возможно, они привлекут внимание других подразделений. Но есть вероятность, что этого не случится и OKR останется на уровне одного подразделения, принося лишь частичную ценность для роста компании.
Если вы пойдете по варианту 5 «Только на уровне конкретных проектов / команд»,
то есть высокая вероятность, что он немного улучшит практику управления проектами, но должной пользы для стратегии не принесет. Обычно такие пилоты так и остаются на уровне команд.
Во-первых, вы решаете с помощью OKR более глобальную проблему.
Во-вторых, топ-менеджмент демонстрирует вовлеченность в использование нового инструмента целеполагания и поддержку его внедрения, а не запускает это как эксперимент «где-то внизу».
В-третьих, четкая проработка верхнеуровневых целей станет толчком для дальнейшего распространения OKR.
Да и если окунуться в историю, то видно, что OKR цели были придуманы, как инструмент реализации стратегии.
Вариант 2 «На уровне компании и подразделений» тоже рабочий, однако он требует на старте больше сил на обучение, выравнивания единого понимания методологии и согласованности целей.
Почему не стоит использовать вариант 3 «На всех уровнях»?
В этом случае есть риск, что вы не получите быстрых побед и проект внедрения забуксует. Как известно, у любого организационного изменения противников больше чем союзников, поэтому не увидев, быстрых побед руководство может свернуть инициативу под давление сил, желающих статус-кво.
А что не так с вариантами 4 и 5?
Вариант 4 по нашему опыту порой является оправданным решением по запуску OKR в крупных компаниях, в этом варианте должна быть полная поддержка руководителя подразделения. В этом случае демонстрируются быстрые победы и, возможно, они привлекут внимание других подразделений. Но есть вероятность, что этого не случится и OKR останется на уровне одного подразделения, принося лишь частичную ценность для роста компании.
Если вы пойдете по варианту 5 «Только на уровне конкретных проектов / команд»,
то есть высокая вероятность, что он немного улучшит практику управления проектами, но должной пользы для стратегии не принесет. Обычно такие пилоты так и остаются на уровне команд.
Как сформировать стратегию роста с использованием OKR
В подходе Адаптивная стратегия работа по стратегией состоит из трех этапов
В качестве одного из итоговых результатов стратегической сессий является набор амбициозных стратегических целей в формате OKR.
Этот набор состоит из:
Далее эти стратегически цели подаются на вход квартального планирования подразделений и запускается процесс сопровождения.
- Трендвотчинг:
- Поиск точек роста на текущем и смежных рынках.
- Поиск прорывных идей, открывающих новые рынки, запуск новой бизнес-модели (такие направления часто называются дизраптами)
- Сбора стратегии (2−3 дневная стратегическая сессия)
- Сопровождение
В качестве одного из итоговых результатов стратегической сессий является набор амбициозных стратегических целей в формате OKR.
Этот набор состоит из:
- Согласованных всей топ-командой направлений роста, на которых мы будем фокусироваться в ближайший год
- Метрик роста
- Стратегических гипотез и проектов
Далее эти стратегически цели подаются на вход квартального планирования подразделений и запускается процесс сопровождения.
Как реализовать амбициозные стратегии роста
Первый шаг — это декомпозировать «большого слона» на части. Годовые OKR компании в качестве приоритетов подаются на вход квартального планирования подразделений и команд. Команды формируют свои OKR используя опережающие метрики, которые могут изменяться внутри квартала.
Далее на этапе сопровождения, который длится несколько кварталов, обеспечивается регулярная обратная связь по всем направлениям развития:
Далее на этапе сопровождения, который длится несколько кварталов, обеспечивается регулярная обратная связь по всем направлениям развития:
- Квартальный обзор и ретроспектива стратегических целей и проектов
- Ежемесячные чекины (прогресс-собрания) по метрикам роста стратегии
- Еженедельные или двухнедельные циклы планирования задач по уточнению стратегических гипотез и реализации стратегических задач
Обзор процесса схематично
С чего начать?
Первый шагом стоит изучить дорожную карту внедрения, проработать какую проблему хотим решить с помощью OKR и какие измеримые цели поставим на внедрения.
Для этого вам помогут два канваса, которые эксперты Адаптивной стратегии разработали совместно со Сколково:
Чтобы детально разобраться как ставить и реализовывать стратегические OKR-цели на развитие можно:
Для этого вам помогут два канваса, которые эксперты Адаптивной стратегии разработали совместно со Сколково:
Чтобы детально разобраться как ставить и реализовывать стратегические OKR-цели на развитие можно:
- Записаться к нам в Сколково на открытый курс «OKR: как сфокусировать команду на общий результат»
- Заказать обучение во внутрикорпоративном формате, написав нам в телеграмм.
В качестве постскриптума
Важно отметить культурно-психологический аспект внедрения.
Мы помогаем сотрудникам (в первую очередь топ-менеджерам):
1) мыслить амбициозно;
2) управлять их временем — обязательно собираем на OKR-планирование, чек-ины, обзор и ретроспективу, эти встречи меняют их календарь и заставляют постоянно думать и выстраивать свою работу на амбициозные цели, превращая их в реальность.
Мы помогаем сотрудникам (в первую очередь топ-менеджерам):
1) мыслить амбициозно;
2) управлять их временем — обязательно собираем на OKR-планирование, чек-ины, обзор и ретроспективу, эти встречи меняют их календарь и заставляют постоянно думать и выстраивать свою работу на амбициозные цели, превращая их в реальность.
Частые вопросы
На какой срок ставят стратегические OKR?
Обычно на год. Дальше года заглядывают в формате направлений развития без жёстких цифр. Прогресс по стратегическим OKR пересматривают каждый квартал.
Обычно на год. Дальше года заглядывают в формате направлений развития без жёстких цифр. Прогресс по стратегическим OKR пересматривают каждый квартал.
Кто ставит стратегические OKR?
Топ-команда вместе с ключевыми руководителями и экспертами. Удобнее всего это делать на стратегической сессии, где идеи заранее проработаны и посчитаны.
Топ-команда вместе с ключевыми руководителями и экспертами. Удобнее всего это делать на стратегической сессии, где идеи заранее проработаны и посчитаны.
С чего начинать внедрение: со стратегических OKR или с командных?
Мы рекомендуем со стратегических: сначала 1-3 цели компании, потом цели команд под них. Если начать с команд, каждая потянет в свою сторону. Как мы проводим внедрение OKR, рассказываем на отдельной странице.
Мы рекомендуем со стратегических: сначала 1-3 цели компании, потом цели команд под них. Если начать с команд, каждая потянет в свою сторону. Как мы проводим внедрение OKR, рассказываем на отдельной странице.