Что такое OKR
OKR — это метод целеполагания, который помогает достигать стратегических целей в условиях неопределенности. Он работает, когда не понятно, ЧТО или КАК надо делать для достижения целей. В обычном (не антикризисном) режиме применяется для целей развития, а все операционные цели направленные на стабильность бизнеса остаются в формате KPI.
Как использовать OKR в кризисе
В кризисе операционные цели проседают и OKR помогает вернуться в норму.
Ваша задача № 1 в кризисе — это найти самое узкое место, а затем найти рычаг, с помощью которого вы «навалитесь» на это узкое место всей командой и разошьёте его.
При целеполагании в формате OKR есть 2 составляющие:
Разберемся в каждом пункте.
Цель — в обычном режиме, когда компания растёт, это 1−3 стратегических целей на развитие всей компании на год вперед. В антикризисном режиме — это должна быть 1 цель на квартал или даже месяц. Не больше! Помните:
Ваша задача № 1 в кризисе — это найти самое узкое место, а затем найти рычаг, с помощью которого вы «навалитесь» на это узкое место всей командой и разошьёте его.
При целеполагании в формате OKR есть 2 составляющие:
- Цель
- Ключевые результаты
Разберемся в каждом пункте.
Цель — в обычном режиме, когда компания растёт, это 1−3 стратегических целей на развитие всей компании на год вперед. В антикризисном режиме — это должна быть 1 цель на квартал или даже месяц. Не больше! Помните:
«Где фокус — там результат»
Она может звучать очень просто, например, «Выжить!».
Ключевые результаты — в обычном режиме это 2−5 метрик, которые вложены внутрь цели. В антикризисном режиме — количество метрик сокращаем до 2−3 шт, и ОБЯЗАТЕЛЬНО используем опережающие показатели, а не запаздывающие.
Пример запаздывающих метрик — прибыль, лояльность клиента, доля рынка.
Пример опережающих показателей — ранние стадии воронок маркетинга и продаж, конверсия из этапа в этап, скорость/производительность узких мест ключевого бизнес-процесса.
Ключевые результаты — в обычном режиме это 2−5 метрик, которые вложены внутрь цели. В антикризисном режиме — количество метрик сокращаем до 2−3 шт, и ОБЯЗАТЕЛЬНО используем опережающие показатели, а не запаздывающие.
Пример запаздывающих метрик — прибыль, лояльность клиента, доля рынка.
Пример опережающих показателей — ранние стадии воронок маркетинга и продаж, конверсия из этапа в этап, скорость/производительность узких мест ключевого бизнес-процесса.
Как выработать антикризисные меры
Список действий, которые совершают ваши сотрудники для достижения собранных антикризисных целей и ключевых результатов должен быть гранулирован до 1 недели. В редких случаях до 1−2 дней.
Это должны быть меры или гипотезы, сделав которые, мы быстро даём себе обратную связь: «работает или нет?». И сразу же обновляем план.
Это должны быть меры или гипотезы, сделав которые, мы быстро даём себе обратную связь: «работает или нет?». И сразу же обновляем план.
Как сопровождать антикризисный план и мониторить прогресс
Частота мониторинга зависит от степени критичности ситуации.
Обычно от 1 дня до 1 недели, но точно не реже.
Этот ритм является общим для всей компании.
Его можно сравнить с учащенным сердцебиением при кардиотренировке или беге кризисном периоде в компании.
По мере выхода из кризиса можно переводить частоту на 1 раз в 2 недели.
Визуализируйте продвижение к цели с помощью всем доступного дашбоарда, который обновляется в режиме реального времени. Лучше вывести его в самые людные места организации.
Все блокеры, мешающие цели, должны быть хорошо видны, иметь ответственного и срок.
Обычно от 1 дня до 1 недели, но точно не реже.
Этот ритм является общим для всей компании.
Его можно сравнить с учащенным сердцебиением при кардиотренировке или беге кризисном периоде в компании.
По мере выхода из кризиса можно переводить частоту на 1 раз в 2 недели.
Визуализируйте продвижение к цели с помощью всем доступного дашбоарда, который обновляется в режиме реального времени. Лучше вывести его в самые людные места организации.
Все блокеры, мешающие цели, должны быть хорошо видны, иметь ответственного и срок.
Роль антикризисной команды менеджеров
Цель любого менеджера и управленца — это быть тем самым рычагом, с помощью которого изменяется производительность компании.
Цель любой команды топов — слаженно совместно работать над этим рычагом. В кризисе нет места перетягивания одеяла на себя, защите своих бюджетов и личных интересов.
Нужно всем собраться, чтобы выжить.
Цель любой команды топов — слаженно совместно работать над этим рычагом. В кризисе нет места перетягивания одеяла на себя, защите своих бюджетов и личных интересов.
Нужно всем собраться, чтобы выжить.
Резюмируем 5 шагов, с которых начать вашу антикризисную стратегию
● Поставить 1 (одну) общую цель для всей компании.
● К ней выбрать 2-3 измеримых ключевых результата, это должны быть опережающие показатели
● Договориться с топ-командой, что это самое важное и именно туда мы будем прикладывать все усилия в ближайшее время
● Создать хорошо нарезанный план антикризисных мер на ближайшую неделю
● Наладить частый мониторинг ключевых результатов и того, что мешает их достигать
● К ней выбрать 2-3 измеримых ключевых результата, это должны быть опережающие показатели
● Договориться с топ-командой, что это самое важное и именно туда мы будем прикладывать все усилия в ближайшее время
● Создать хорошо нарезанный план антикризисных мер на ближайшую неделю
● Наладить частый мониторинг ключевых результатов и того, что мешает их достигать
OKR в кризис — это одновременно и точка куда хотим выплыть, и компас со спасательным кругом!
Напишите, если нужна помощь.