Как применять OKR метод в менеджменте и развитии компании

OKR (Objectives and Key Results) — это метод системной работы над амбициозными стратегическими целями с максимальным вовлечением сотрудников. Он был изобретен в технологических компаниях на западе (Intel и Google), но потом быстро распространился на традиционный бизнес как на западе, так и в России.

Работу любой компании можно условно разделить на операционную деятельность и развитие.

Если с операционной деятельностью обычно все понятно, то в области развития с каждым годом становится все больше и больше неопределенности. Степень амбициозности целей, которая в крови у российских предпринимателей и лидеров, еще больше добавляет неопределенности к внешней среде.

Внедрение методологии OKR не только способствует достижению амбициозных целей, но и помогает создать более эффективную, мотивированную и адаптивную организацию.

Это реализуется за счет:

1. Фокусировки на самых важных приоритетах. Это помогает избежать распыления усилий на множество целей, что особенно важно для организаций, стремящихся к быстрому росту и инновациям.
2. Синхронизации команды: метод OKR способствует выстраиванию четкой связи между стратегическими целями компании и работой команд. Это позволяет всем членам команды двигаться в одном направлении, что критически важно для достижения амбициозных результатов.
3. Измеримости и прозрачности: Ключевые результаты в рамках OKR являются количественными показателями, что позволяет легко отслеживать прогресс и корректировать действия при необходимости. Прозрачность целей помогает всем сотрудникам понимать, как их работа влияет на общие результаты компании.
4. Адаптивности к изменениям: В условиях быстроменяющейся бизнес-среды OKR позволяют оперативно пересматривать цели и ключевые результаты, что обеспечивает гибкость и способность быстро реагировать на новые вызовы. Для быстрого отслеживания своего прогресса команды используют опережающие показатели.
5. Повышения мотивации: Участие сотрудников в процессе постановки целей способствует повышению их вовлеченности и мотивации. Когда каждый понимает свою роль в достижении общих целей, это создает чувство ответственности и принадлежности к команде.
6. Улучшения кросс функционального сотрудничества: OKR помогают преодолеть «бункерный менталитет» в крупных организациях, стимулируя взаимодействие между различными отделами и командами.

Приведем примеры, как могут звучать OKR уровня компании.

Как правило, эти цели ставятся на год, так как дальше чем год планировать цифры в условиях неопределенности затруднительно. Даже такие гиганты, как Сбер, от 3−5-летнего цикла перешли на годовой.

Годовые OKR компании состоят из запаздывающих метрик, таких как доход, доля рынка, прибыль, количество клиентов, удовлетворенность клиентов. Это ключевые метрики всей компании.

Далее они каскадируются до уровня подразделений и команд, но делается это не жестко, как в KPI-системе, а балансируя потоки выработки целей и метрик сверху вниз и снизу вверх. Команды используют свой набор метрик роста и целей.

Цель в OKR-методе, в отличие от SMART, состоит из двух частей: Objective (цели) и амбициозных метрик развития или ключевых результатов (Key Results). Цель служит для мотивации, общего направления и фокусировки на важном, а вторая часть (ключевые результаты) — для объективности измерения успеха и прогресса к цели.

Пример 1. Цель (Objective): Войти в топ-5 игроков рынка.
Ключевой результат 1. Увеличить выручку с 850 млн до 1,4 млрд.
Ключевой результат 2. Привлечь 2500 новых клиентов.
Ключевой результат 3. Повысить NPS (готовность рекомендовать) с 40% до 65%.

Пример 2. Цель (Objective): Перекинуть поставки на восток.
Ключевой результат 1. Заключить договора с 3 партнерами для организации новых маршрутов.
Ключевой результат 2. Вырастить процент оборота по новым поставщикам с 100 млн до 400 млн.
Ключевой результат 3. Ускорить среднее время поставки с 3 месяцев до 1,5 месяцев.

Пример 3. Цель (Objective): Усилить узнаваемость бренда и лидерство на рынке.
Ключевой результат 1: Увеличить узнаваемость бренда с 45% до 65% среди целевой аудитории (измерение опросом).
Ключевой результат 2: Вырастить кол-во уникальных посетителей в месяц с 300 тыс. до 700 тыс.
Ключевой результат 3: Увеличить количество упоминаний бренда в СМИ с 15 до 35 публикаций в квартал.

Пример 4. Цель (Objective): Богатеем!
Ключевой результат 1: Увеличить выручку с 120 млн до 500 млн.
Ключевой результат 2: Увеличить чистую прибыль с 23% до 35%.

Не вся деятельность компании должна управляться с помощью OKR.

У OKR-метода есть четкая область применения — это развитие в зоне неопределенности.

Когда мы точно не знаем, ЧТО и КАК делать, тогда OKR дает максимальную пользу.

Если вы знаете, ЧТО и КАК делать, то оберните это в процесс или проект.

Место OKR в иерархии целей выделено оранжевым:

В зависимости от размера компании уровней OKR может быть больше двух. Выше отображена самая распространенная двухуровневая структура OKR. Так как OKR могут быть кросс-функциональными, то четкое копирование структуры целеполагания и организационной структуры НЕ обязательно.

Есть важный момент, отличающий OKR и KPI.

OKR не каскадируется до уровня каждого сотрудника.

Каскадирование останавливается на уровне команд и их руководителей.

Так как в противном случае количество целей получается слишком большое и не понятно, кто на чем фокусируется, да и процесс согласования сильно усложняется.

1. Цели (Objectives)

• На уровне компании их максимум 3 шт на год, а на уровне команд 1 шт на квартал
• Это емкий амбициозный слоган, изменяющий статус-кво
• Как правилj, без цифр, чтобы действовать как вдохновение
• Из формулировки должен быть понятен вклад в стратегию
• Цель полезно начинать с глагола

2. Ключевые результаты (Key Results)

• От 2 до 5 метрик, которые помогают измерить прогресс и успех.
• Конкретные, объективные и измеримые в числах
• Амбициозные, но в теории достижимые если мы начнем применять другие методы работы, будем пробовать новые гипотезы
• В идеале это ссылка на дашборд

Ключевые результаты не путайте с Инициативами.
Инициативы — это шаги по достижению Ключевых результатов.
Это то, что мы как компания или команда делаем, чтобы принести ценность.

Чтобы системно заниматься развитием компании и выстраивать цели команд на амбициозные цели компании, нужно:

1. Выработайте OKR по развитию компании на год и сделайте их прозрачными.
2. Начните с небольшого количества целей на развитие (не забывайте про операционку, она никуда не девается).
3. Увеличивайте процент людей в организации, кто работает над ними.
4. Используйте опережающие метрики для команд, чтобы они видели прогресс и вклад в стратегические цели.
5. Визуализируйте на дашбордах OKR компании и команд.
6. Регулярно возвращайтесь к своим целям, выстраивайте приоритет работ на основе целей.
7. Если цель или метрика уже не актуальны — будьте готовы отказаться от нее.
8. Рефлексируйте, делайте выводы, улучшайте процесс непрерывно по чуть-чуть.
9. Прислушивайтесь к тому, что говорят сотрудники: это могут быть идеи по улучшению бизнеса, продукта, услуги или процесса.

Может показаться, что OKR — это те же KPI только «вид сбоку», но Амбициозные.
Отчасти это верно: значение метрик роста и прорыв есть и там, и там.
Но ключевые отличия в том, что

• KPI всегда привязаны к бонусам, а OKR могут быть привязаны косвенно или отвязаны вовсе (31% компаний России делает связку OKR с премией прямой или косвенной).
• За систематическое недостижение KPI обычно следует увольнение и найм нового лидера, а в OKR проводится ретроспектива, обсуждение и улучшение системы (новые люди в прежней системе не дадут такого прорыва, в отличие от изменения системы).
• KPI спускаются сверху, а OKR вырабатывают двунаправленно: сверх вниз и снизу вверх, с балансом 60% на 40%.
• В OKR есть четкий ритм, а в Амбициозных KPI он может быть рваным.

Процесс внедрения состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Подготовка к внедрению OKR метода

Процесс начинается с понимания и обсуждения проблемы, которая подталкивает компанию менять свой подход к целеполаганию. Эта проблема порождает видение трансформации: зачем мы меняемся, как оценить успех, кто будет заинтересованным лицом. Создается дорожная карта внедрения, выбирается область пилотирования подхода и закрепляется лидер внедрения (в методологии он называется OKR-мастером).

Рассмотрим несколько вариантов пилотирования или апробации OKR-подхода на примере такой оргструктуры:

1. Можно начать только с уровня топ-команды
2. Можно на старте сделать 2 уровня OKR: топы и команды
3. Или запустить OKR только в 1 подразделении/функции, но с поддержкой топ-команды

В варианте 3 могут быть сложности, если работа по OKR требует вовлечения других подразделений и функций. Рекомендуемые варианты это 1 и 2.

Важное предостережение: не пилотируйте только на уровне команд, такой вариант, как показывает печальный опыт, так и остается на уровне команд и не дает вклада в развитие бизнеса.

Шаг 2. Далее следует обучение сотрудников, начать стоит с команды топ-менеджеров и команды внедрения.

Не пропускайте этот шаг, иначе команды будут сталкиваться со сложностями в формулировке и согласованности целей. Могут по ошибке поместить операционные цели в OKR или перепутать инициативы и ключевые результаты.

На обучении топ-менеджеров вы выбираете, какие блоки из OKR метода стоит взять для решения исходной проблемы, а какие можно оставить на будущее.

Всего в подходе 12 блоков, и мы предлагаем относиться к ним как строительным блокам — возводя свой процесс целеполагания на новую высоту поэтапно — как при постройке дома:

Типовой ошибкой внедрения является взять сразу все 12 блоков и «накатить» на организацию методологию 1 в 1 как она была придумана в Intel и Google.

В одной из следующих статей раскроем значение каждого из блоков (подписывайтесь на наш канал Адаптивная стратегия, чтобы следить за выходом новых статей и видео).

Шаг 3. Постановка OKR (целей и ключевых результатов)

Команда топ-менеджеров (возможно с вовлечением руководителей среднего звена) на стратегической сессии формулирует стратегические цели и ключевые результаты на год. Эта сессия, как правило, проводится оффлайн и занимает 1−3 дня. Рекомендуем начать подготовку за 1 месяц, чтобы участники могли подготовить точки роста и посчитать их потенциальную экономику.

Почему важно вовлекать мидлов? Чтобы дальше облегчить процесс каскадирования до уровня команд и реализации этих стратегических целей. Однако так как количество участников стратегической сессии в случае привлечения миддлов может увеличиться до 15−20 человек, то это требует более строгой фасилитации/модерации процесса обсуждения.

После того как сформированы стратегические OKR, проводится совместная встреча по формированию тактических квартальных OKR подразделений и команд. Эта сессия занимает 1−2 дня.

Шаг 4. Мониторинг и оценка прогресса

Много компаний страдают от проблемы «Установи и забудь», когда стратегические цели игнорируются, так как оторваны от реальной работы.

Во избежание подобной ситуации OKR использует регулярные прогресс-собрания (они называются чекинами), чтобы помочь командам повысить производительность и достичь желаемых результатов.

На уровне топ-менеджмента такие встречи проходят 1 раз в месяц.

На уровне команд 1 раз в 1−2 недели.

Встреча занимает 1−1.5 часа, к ней нужна подготовка обновленных цифр по ключевым результатам и прогноза, списка выполненных задач и блокирующих факторов.

Так как цели часто кросс-функциональные, то для быстрого разрешения зависимостей рекомендуем проводить чекины на уровне команд вместе для смежников.

Шаг 5. Регулярно улучшайте свой OKR процесс

Проводите ретроспективы на уровне компаний и подразделений, чтобы пересобирать и улучшать процесс целеполагания. Выделение времени на это позволит сделать так, чтобы он давал больше пользы от квартала к кварталу.

Примеры успешного применения OKR метода в России

В России несколько сотен компаний использует этот метод из таких отраслей, как ИТ, финансы, производство, услуги, телеком, ритейл.

Вот краткий перечень:

Эффект от внедрения зависит от размера и типа бизнеса.

Типовые эффекты:

• бизнес результат: +10…25% процентов к прибыли / выручке (в кейсе Робофинанс прибыль увеличилась на 18%, а в банке Агророс прибыль выросла на 40%)
• результат по производительности: ускорение стратегических проектов в 1.5−3 раза (кейсы Ростелеком и HeadHunter) или рост производительности год к году +28% в Главстрой
• влияние на сотрудников: люди лучше понимают стратегию и более вовлечено работают (измерение через опросы), это критически важно в условиях «рынка кандидата», когда нужно продавать возможность работать в наших компаниях, а не по старинке развешивать вакансии на досках объявлений и ждать когда к нам придут профи.

Приживается метод у ¾ компаний, для внедрения нужна поддержка топ-менеджмента и упорство.

Подведем итоги: методология OKR в условиях когда неясно ЧТО и КАК нужно делать для достижения целей является полезным инструментом для менеджмента и развития компании. Этот инструмент надо совмещать с проектным управлением и KPI системой если они уже внедрены в компании.

Напишите нам, чтобы обсудить обучение и внедрение OKR.