Реализация Стратегии: почему так сложно реализовать задуманное?

Когда я только начал заниматься стратегиями, я занимался именно их реализацией: помогал менеджерам реализовывать наши планы, сам вел несколько проектов как консультант, видел, как оно все работает (и в целом, действительно работало). Вместе с другими консультантами я помогал компаниям выходить на IPO, достигать сверх результатов роста и видел, как зерна всходят, взрослеют и становятся отдельными продуктами или даже линиями бизнеса. В одной компании я уже 5 лет помогаю реализовывать стратегию и вижу серьезные позитивные изменения как в бизнес-показателях, так и в культуре.

Далее наступил 2023 год. Мы с Адаптивом переключились на сегмент малого и среднего бизнеса, а также я занялся своими проектами уже в качестве предпринимателя. И тут-то и начались проблемы: собранные стратегии не то, чтобы не взрослели, они иногда даже не всходили (как цветок, который забыли полить во время своего отпуска).

Я обзванивал клиентов и большинство из них рассказывали о «% реализации созданной стратегии» — в среднем он колебался от 40 до 80% задуманного.

Для многих это было бы достаточно, т.к. наши стратегии всегда довольно агрессивны и даже 50% выполнения — это круто, но я как перфекционист не мог понять, где и какую ошибку мы могли совершить, помогая клиенту разрабатывать стратегию. Ведь при разработке мы, как я думал, стараемся учесть все: культурный код, сильные стороны, особенности контекста, рыночную конъюнктуру, все возможные тренды и эволюцию бизнес-модели. Мы даже даем рекомендации по усилению и эволюции топ-команды, т.к. понимаем, что именно понадобится компании на различных этапах реализации стратегии, вплоть до составления советов по различным моделям психотипов (применяем модели Радикалов и Адизеса).

А потом я начал замечать, что разработанные стратегии плохо стартуют даже в собственном бизнесе: все медленно, множество проблем и, самое главное, многие аспекты реализации стратегии требуют твоего личного ручного управления, хотя ты являешься инвестором и не являешься частью команды проекта.

Со временем я начал чувствовать разницу между ростом малого/среднего бизнеса и больших корпораций (а именно с большими корпорациями я сотрудничал при старте работы над стратегиями). Суть в том, что любой бизнес всегда проживает определенные этапы взросления: по аналогии, как происходит взросление детей.

«Ребенок» учится, развивает компетенции своей команды, улучшает свои продукты и свои процессы, развивает идентичность и культуру и, со временем, становится во многом автономным взрослым. Автономные взрослые попросят «инструмент» для реализации стратегии (а мы же эксперты в инструментах!), разберутся в нем и реализуют задуманное. К «детям» же в разном возрасте нужны совершенно разные подходы: пройти путь вместе, давать ошибаться и учиться, быть ментором и наставником, много тренироваться, давать эволюционировать, заставлять что-то пробовать даже через силу и т. д. На каждом этапе зрелости у компаний свой путь и нужно хорошо его понимать, чтобы закладывать эту специфику в будущее стратегическое ускорение.

Сейчас я четко понимаю этапы взросления и как нужно с ними считаться во время реализации стратегии.

Есть 4 модели, которые помогают определить текущую зрелость компании и действия на каждом этапе:

1. Adizes Corporate Lifecycle (Ицхак Адизес). Самая известная модель зрелости компании как «живого организма».
2. OECD SME Growth Stages. Фреймворк международной практики развития малого и среднего бизнеса. Часто применяется в ЕС и странах с развивающейся экономикой.
3. 5 Stages of Small Business Growth (Harvard Business Review). Модель из классической статьи HBR (Churchill & Lewis, 1983), до сих пор используется венчурными инвесторами и акселераторами.
4. Модель Спиральной динамики, адаптированная к бизнесу в виде «Карты трансформации культуры». Именно ее мы чаще всего используем в Адаптиве, чтобы учитывать контекст компании «в текущий момент». При этом мы понимаем, что компания может не простроить какую-то стадию из прошлого, но уже замахиваться на следующие ступеньки.

При синтезации самой сути из каждого фреймворка и попытке сделать универсальный взгляд на модель реализации стратегии для определенного возраста компании с учетом текущих реалий (внедрении ИИ и уменьшение «живых сотрудников»), окажется, что ключевое — это контекстная зрелость компании. Т. е. важно не сколько у вас работает людей и сколько вам лет, а в каком контексте развития находится ваша компания относительно проблем роста, рынка и внутренней зрелости.

Каждая компания при своем становлении простраивает крупноблочные детали собственного фундамента/фазы. А бывает, что компания так увлекается своим ростом, что забывает проверять прочность фундамента.

Фазы отличаются с точки зрения бизнеса и с точки зрения внутренней зрелости компании и сотрудников.

1. Фаза Выживания

• Бизнес-цель: построение бизнес-модели, продукта, прогнозируемой выручки
• Внутренняя зрелость: формирование и удержание первых сотрудников, работа с их компетенциями и мотивацией (бонусы за результат). Основной драйвер роста и прохождения фазы — фаундер и партнеры

2. Фаза Миссии

• Бизнес-цель: построение команды, формирование весомой части выручки этой командой, развитие продуктов и каналов командой
• Внутренняя зрелость: вы разработали миссию компании, которая драйвит сотрудников и партнеров также, как фаундера, поэтому вы получаете от них максимальную отдачу: вывели сотрудников на сверх эффективность — заразили энергией основателя. На этом этапе команда берет на себя операционку, а большая часть развития лежит на фаундере и партнерах.

3. Фаза Контроля

• Бизнес-цель: построение Стратегического контроля: отстройки от конкурентов и других угроз волатильности, построение GR-процессов. Про важность управления волатильностью траектории много писал и еще буду писать. Важно понимать, что это строится на ранних этапах, а большинство компаний, которые лет по 20 еле сводят концы с концами, до сих пор об этом не задумались. Значит, надо возвращаться и отстроить фазу Контроля.
• Внутренняя зрелость: Необходимо выстроить систему мотивации для ключевых сотрудников и направлений, которая стратегически позволит вам чувствовать себя увереннее остальных: она поможет расти людям снизу, а также удержит долгосрочную мотивацию текущей топ-команде.

Это важный базовый слой. Очень часто я обнаруживаю, особенно в малом бизнесе, что в компаниях бизнес-модель как «дуршлаг»: нет ценности или продукта, нет устойчивой выручки и ее прогнозирования, нет миссии и ценностей культуры, которые объединяют и драйвятся сотрудниками, нет отстроенного стратегического контроля и надежной на дистанции системы мотивации на каждом уровне. Это все важно для перехода к следующим фазам роста бизнеса. С другой стороны, если все это построено на должном уровне, рост неизбежен.

4. Фаза Структуры

• Бизнес-цель: внедрение лучших бизнес-процессов и практик оргструктуры под будущий рост компании. С одной стороны, на этом этапе важны базовые бюрократические OPS (операционные) процессы: инструкции, безопасность и другие, с другой, не менее важна структура под change (развитие и стратегия): процессы, которые бы позволили давать бизнесу кратный рост (о них поговорим дальше — это как раз очень важно с точки зрения реализации стратегии).
• Внутренняя зрелость: каждый в компании должен понимать, как расти внутри организации. Система выстроена так, что специалисты мечтают быть лучшими в индустрии и иметь возможность это демонстрировать, а менеджмент мечтает стать во главе компании и каждый менеджер — яркий патриот своей компании.

Важный момент: структура строится под стратегию, а не наоборот. Т. е., если вы хотите расти экспоненциально (и в выручке и в людях) ближайшие 10 лет, вы понимаете, что отстроенные предыдущие уровни позволяют вам сделать такой рывок, то и фазу Структуры нужно развивать соответствующим образом: добавлять гибкость и адаптивность в каждый элемент — ведь компания будет развиваться постоянно, структура должна за ней успевать.

5. Фаза Внутреннего предпринимательства

• Бизнес-цель: управляемый рост на основе метрик текущих и новых направлений, использование всех лучших практик и инструментов стратегической инженерии: OKR, Стратегический офис, Акселерации и Инкубации, Agile и т. д.
• Внутренняя зрелость: Один из самых сложных этапов: в любой компании всегда есть люди, способные и готовые творить и заниматься инновациями. Нужна среда и условия для таких людей. Это не всегда означает бонусную систему, иногда людям просто интересно делать интересные задачи, но на этом этапе всегда нужно иметь в виду системы STI / LTI.

От качественной работы на этом этапе и зависит реализация вашей стратегии. Важно то, как быстро вы умеете принимать решения, насколько высоко качество этих решений, как быстро и качественно вы, как единый организм, умеете адаптироваться к успехам и неудачам и, самое главное, как много времени и ресурсов вы грамотно инвестируете в рост свой компании.

6. Фаза построения Сообщества

• Бизнес-цель: построение метафоры организации как «второго дома» для сотрудников, ведь они проводят много времени на работе. Ваша задача — создать огромное количество позитивных ассоциаций у каждого сотрудника с вашей организацией. Кружки по интересам, садики для детей сотрудников, различные общие активности, связанные с нашей планетой и т. д.
• Внутренняя зрелость: Сотрудники сами драйвят возникновение и укоренение в компании культурных практик: участвуют в чем-то как волонтеры, организовывают общие активности, предлагают интересно провести нерабочее время в офисе или в компании коллег.

Сообщество — это стратегический контроль для сотрудников. Да, система мотивации, грейдов, долгосрочной мотивации и так далее — очень важны, но, если закрыты базовые потребности, сотрудники в организации захотят закрыть и остальные и вы должны предоставить им шанс! Если вы зайдете в офис или на сайт любой компании — вы считаете, отстроен ли этот уровень, почти сразу, ведь вокруг будет много зелени и общих зон для общения и взаимодействия, будут опенспейсы, кухня и множество удобств, позволяющих сотрудникам увеличивать свою креативность и эффективность. Даже, если у вас нет офиса и компания полностью удаленная, вам придется внедрять элементы сообщества в практику: делать корпоративную йогу, развивать работу с профессиональными коучами и тренерами по эффективности и т. д.

У нас есть еще 3 продвинутых уровня развития организации. Они не обязательны к построению и часто могут быть взломаны сотрудниками (будьте с ними очень осторожны), но нужно понимать их суть и точно внедрять часть сутевых практик, ради которых они существуют:

7. Фаза Интеграции. Помогает бизнесу и сотрудникам творить вне рамок организации: openSource, помощь незащищенным слоям и фондам, работа над научными проектами и исследованиями. Это фаза острых инноваций для каждого. Обычно с этого этапа внедряют конкретные практики и инструменты открытого, типа: «Хакатоны», «Технологические конкурсы», «Акселераторы», «Инкубаторы» — как в формате разрешения участия в чужих активностях, так и в виде организации своих мероприятий.

8. Фаза Холистики. Помогает бизнесу достроить трансформационную цель на уровне планеты и человечества и собрать цели на 50−150 лет вперед. Отличная достройка долгосрочного видения компании и оптимизация всего под нее. Обычно с этого уровня берут инструмент «Значимая трансформационная цель»

9. Фаза Осознанности. Представьте, что ваша компания как «живой организм» — т. е. бывает в разных эффективных состояниях. Данная фаза помогает максимизировать ежедневную энергию этого организма: бодрость каждого, мотивация и цели каждого, сонаправленность каждого структурного подразделения, управление выгоранием и снижением эффективности. Все эти элементы могут помочь управлять энергией этого организма. Обычно с этого уровня в систему мотивации встраивают обязательные встречи для управления сонаправленностью (с руководителем в формате performance review и 1-to-1, с коучем и психологом для выравнивания движения к этим целям, с HR’ами для работы на этапах онбординга и вертикальном/горизонтальном росте в компании)

Как, надеюсь, вы уже догадались, реализация стратегии кроется не столько в достижении бизнес-метрик и реализации стратегических инициатив (хотя они тоже важны), сколько в тренировке вашей организации и ее трансформации в компанию с большими амбициями и возможностями.

Чем больше будет ваша компания — тем больше вам будет доступно и тем больше вы сможете изменить в этом мире. Каждый фаундер хочет что-то изменить к лучшему, а каждый сотрудник хочет (или хотя бы не против) быть к этому сопричастен. Размер компании и ее капитала имеет прямую корреляцию с возможностями и пользой, которую компания может нанести этому миру (этот тезис верный для XXI века) -никогда не забывайте об этом.

Но главный секрет кроется в вопросе: как стать большими? Либо как, если вы уже большой, стать № 1 в своем рынке или отрасли. Если вы уже № 1, то как выйти за пределы того рынка, где вы представлены или стать чем-то большим, чем-то, чем вы занимаетесь сейчас?

Это отличные вопросы и на них есть отличный ответ: тренировка. Посмотрите на профессиональных спортсменов и команды (не в бизнес смысле — там до сих пор есть много точек роста) — последние годы в спорте становятся важны миллиметры и микросекунды, эластичность и развитость конкретных мышц, сон, восстановление, IQ и эмоциональный интеллект атлетов, а также множество других мелких деталей. Спорт очень конкурентен и шанс стать № 1 в вашем городе или мире сильно связан с качеством и количеством тренировок, которые есть у атлета и/или команды.

В бизнесе все тоже самое: нам нужно тренироваться быть лучше или быть лучшими, а для этого лучше всего подходят инструменты на фазах Структуры и Предпринимательства. Вот лучшие практики (тренировки) лучших компаний, которые вы можете использовать для своей, чтобы повысить шансы на успех, но, прежде чем мы к ним перейдем, позвольте дать еще один совет, который является основой успеха этого тренировочного процесса.

Подумайте над следующими вопросами:

• Как вам ваш текущий распорядок дня? Он оптимален?
• Ведет ли он к вашему личному успеху?
• Кто управляет вашим календарем?

В какой-то момент я заметил, что любая компания в любой фазе может погрузиться в некий статус-кво из своих же процессов. Попасть в ловушку какой-то нормы. И, внезапно, я заметил, как делают самые эффективные компании в мире, чтобы этого не случилось: они управляют временем. Все очень просто: выделите фиксированное регулярное время под тренировку роста компании (стратегию) и вы увидите как компания начнет расти.

• Можно менять время и тренироваться с помощью проверенной формулы тренировок, которые внедряют под определенную цель и ожидаемый результат:

• Стратегический офис. Выделите время на стратегию для вашей организации. Это может быть 1 день в неделю на 4 часа. Выделите тех, кто отвечает за реализацию стратегии и заставьте их тратить это время для еженедельного трекинга и анализа стратегического движения. Если это будут достаточно компетентные люди, вы сможете уже через полгода почувствовать ощутимый результат. Предназначение стратегического офиса — добавлять новый вид тренировок в вашей компании и следить за выполнением стратегии в целом.

Виды тренировок:

• OKR: Objective and Key Results. Внедрите новую систему мотивации: целеполагание амбициозными целями и добавьте OKR чек-ины: каждый месяц и каждый квартал. В идеале, создайте дашборд в режиме реального времени, который показывает динамику изменения KR’ов.

• Акселерация. Используйте HADI-циклы, трекеров и акселерационные механики для проверки развития рынков, продуктов, каналов продаж и проверки гипотез роста. Договоритесь «сжигать» часть прибыли ежегодно на смелые эксперименты и инновации акселерационным методом. Достройте акселерационные механизмы механикой «Innovation funnel» (воронка инноваций), чтобы каждая денежная инвестиция в вашей компании имела четкие границы: для «гипотез» один объем инвестиций и успеха, для масштабирования проверенных экспериментов — другие. Не запускайте проекты на сотни миллионов рублей, используйте более эффективный инструмент.

• Agile & Product Development. Внедряйте гибкие подходы к процессам в вашей организации. Изучайте области применимости Scrum, SAFe, Kanban и других готовых фреймворков и применяйте их, когда они сулят вам большие выгоды. Особенно в Digital и в работе с продуктами. Изучите подход Product Development, развивайте внутренних Владельцев Продуктов и относитесь к ним, как к внутренним предпринимателям.

• Трекинг стратегических инициатив. Стратегическая инициатива отличается от гипотезы и продукта, она часто похожа на гибридный проект — есть понятный рынок и план его завоевания, есть конечное состояние (понимание, что инициатива реализована), но в том, как качественно мы реализуем инициативу, и кроется шанс нашего стратегического роста. Если мы постоянно будем принимать неверные решения и ошибаться, мы можем создать убытки и угрозу для компании, а если мы будем делать все правильно — по пути мы можем поглотить конкурентов. Цена ошибки слишком велика — управляйте реализацией стратегических инициатив искусно и постоянно повышайте это мастерство. Обычно этот вид тренировки становится core-элементом вашего проектного офиса.

Про каждый из видов тренировок написано много книг и статей и они будут появляться еще и еще. Наша с вами задача — быть хорошим тренером. Стратегия — это долгосрочное устойчивое развитие, которое дает результат только на долгосрочном горизонте, а задача реализации стратегии — это труд, путешествие длиною в десятки лет. Вы можете реализовать стратегическую инициативу и вырасти в 2 раза за год, а потом потерять все в следующие 5 лет без должных тренировок.

Побеждают те компании, которые постоянно адаптируют процессы и форматы тренировок, чтобы прокачивать нужные навыки, поэтому в стратегии мы не гонимся за выполнением ежегодных KPI для получения личных бонусов, в стратегии мы всегда фокусируемся и на тактической победе: этот месяц, квартал, год; и на стратегической: траектория на ближайшие 5 лет и как она меняется.