Канвас рыночных возможностей

Сегодня хотим поделиться лонгридом про один из#nbsp;канвасов серии «Поиск точек роста бизнес-модели»#nbsp;— про Канвас рыночных возможностей.

Напомним, что канвасом называется емкая визуализация идеи, цели, проблемы, которая обычно помещается на#nbsp;лист формата А3. Эта техника была изобретена в#nbsp;компании Тойота для постоянного улучшения производственной системы.

C#nbsp;помощью канвасов компании могут настроить или улучшить свой стратегический процесс для того, чтобы компания росла быстрее и#nbsp;непрерывно. Канвасы являются частью методологии Адаптивная стратегия.

Для поиска точек роста текущей бизнес-модели мы#nbsp;используем три канваса:

1. Канвас рыночных возможностей

2. Канвас создания ценности

3. Канвас прибыльности.

Ниже рассмотрим первый из#nbsp;них#nbsp;— Канвас рыночных возможностей

Задав себе глубокие открытые вопросы и#nbsp;ответив на#nbsp;них, команда топ-менеджеров может диагностировать, в#nbsp;какой именно части бизнес-модели надо сосредоточить усилия для того, чтобы ускорить рост.

В канвасе представлены четыре блока:

✴️1 блок

Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который вы могли бы реализовать в своей компании?

✴️2 блок

Имеем ли мы хорошо отмасштабированный и прямой доступ к нашим конечным пользователям?

✴️3 блок

Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?

✴️4 блок

Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?

Чтобы объективно ответить на#nbsp;эти вопросы, рекомендуется плотная подготовка к#nbsp;стратегической сессии, которая обычно занимает от#nbsp;двух до#nbsp;шести недель.

Для начала разберем, как топ-команда обычно работает по#nbsp;первому блоку: «Насколько велик и#nbsp;привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который мы#nbsp;могли#nbsp;бы реализовать?».

Каждый топ-менеджер должен дать оценку по#nbsp;шкале от +3 до#nbsp;-3:

• где «+3» означает, что рынок огромен, не#nbsp;занят и#nbsp;растет большими темпами,
• а#nbsp;«-3» означает, что рынок невелик или сжимается, падает.

Оценки записываются на#nbsp;стикерах, там#nbsp;же отмечают объём рынка и#nbsp;темпы роста.

Если мнение членов топ-команды расходится, то#nbsp;люди, поставившие крайние оценки, дают комментарии, почему они считают именно так, и#nbsp;происходит переоценка. Нет цели сойтись в#nbsp;одной цифре, главное, чтобы люди поговорили и#nbsp;увидели разные точки зрения.

Далее команда топов оценивает целевое состояние по#nbsp;этому аспекту на#nbsp;ближайшие 2−3 года и#nbsp;генерирует набор стратегических проектов.

Работа по#nbsp;оставшимся трём блокам аналогична по#nbsp;процессу:

• Топ-команда последовательно обсуждает вопросы
• Имеем#nbsp;ли мы#nbsp;хорошо отмасштабированный и#nbsp;прямой доступ до#nbsp;наших конечных пользователей?
• Насколько легко для наших клиентов уйти к#nbsp;конкуренту или найти заменитель?
• Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и#nbsp;будущим потребностям пользователя?
• Проводится оценка текущего состояния
• Принимается решение, надо#nbsp;ли сдвигаться вправо по#nbsp;шкале. Кстати, из#nbsp;личного опыта, некоторым компаниям надо двигаться влево. К#nbsp;примеру, они настолько часто коммуницируют со#nbsp;своим пользователем и#nbsp;собирают настолько много данных, что это может отпугивать клиентов.
• Команда генерирует идеи стратегических инициатив, которые позволяют приблизиться к#nbsp;итоговой цели.

По#nbsp;итогам работы по#nbsp;канвасам могут быть выявлены десятки стратегических инициатив. Так как ресурсов всегда не#nbsp;хватает, нужно выстроить полученные идеи по#nbsp;приоритету.

Для этого проекты оцениваются по#nbsp;двум критериям:

1. бизнес-ценность: по#nbsp;шкале XL, M, S.
2. сложность реализации: грубая оценка количества месяцев, необходимых на#nbsp;реализацию.

Поделив один показатель на#nbsp;другой, получаем итоговый приоритет идеи в#nbsp;стратегическом плане.

Такой легковесный инструмент позволяет топ-менеджерам смотреть шире, чем обычно требует их#nbsp;функция в#nbsp;компании, взглянуть на#nbsp;бизнес целиком, синхронизироваться по#nbsp;приоритетам и#nbsp;стратегическим фокусам.

В#nbsp;результате, получается 1−3 идеи стратегических проектов, которые компания должна запустить в#nbsp;ближайший год, чтобы расти быстрее.

В#nbsp;дополнение к#nbsp;рыночным возможностям оценивается, как компания сейчас создаёт ценность и#nbsp;прибыльность в#nbsp;сравнении с#nbsp;конкурентами. Для этого есть два отдельных канваса, которые будут описаны в#nbsp;следующих двух статьях.

Примеры обезличены и#nbsp;немного подкорректированы из-за NDA, но#nbsp;получены на#nbsp;реальных стратегических сессиях:

1. Крупная ИТ-компания решила, что может стать точкой входа на#nbsp;пути решения каждодневных задач своих B2C клиентов, а#nbsp;для этого было принято решение серьёзно пересмотреть рамки текущего базового продукта компании;

2. Крупная FMCG компания решила строить парки развлечения по#nbsp;типу Дисней парков;

3. Средняя логистическая компания решила отточить эффективность своих процессов до#nbsp;уровня Макдональдс и#nbsp;стать сверхдоступной для своих клиентов и#nbsp;партнёров за#nbsp;счёт цифровизации части клиентских путей, сбора данных и#nbsp;постоянного улучшения на#nbsp;основе данных;

4. Финтех компания решила довести соотношение выручки на#nbsp;сотрудника до#nbsp;зелёной зоны и#nbsp;реинвестировать полученную прибыль в#nbsp;диверсификацию каналов доставки ценности.

Напомним, что получить канвас рыночных возможностей бесплатно и#nbsp;в#nbsp;хорошем качестве можно на#nbsp;сайте Адаптивная стратегия или в#nbsp;комментариях к#nbsp;этой статье.

Этот канвас мы#nbsp;часто разбираем на#nbsp;встречах нашего Клуба и#nbsp;будем детально изучать на#nbsp;Курсе в#nbsp;рамках Интенсива «Основы стратегии»#nbsp;— записывайтесь.

Интересно почитать обзор и#nbsp;других канвасов серии Поиск точек роста бизнес-модели?