Сегодня хотим поделиться лонгридом про один из канвасов серии «Поиск точек роста бизнес-модели» — про Канвас рыночных возможностей.
Напомним, что канвасом называется емкая визуализация идеи, цели, проблемы, которая обычно помещается на лист формата А3. Эта техника была изобретена в компании Тойота для постоянного улучшения производственной системы.
C помощью канвасов компании могут настроить или улучшить свой стратегический процесс для того, чтобы компания росла быстрее и непрерывно. Канвасы являются частью методологии Адаптивная стратегия.
Для поиска точек роста текущей бизнес-модели мы используем три канваса:
1. Канвас рыночных возможностей
2. Канвас создания ценности
3. Канвас прибыльности.
Ниже рассмотрим первый из них — Канвас рыночных возможностей
Задав себе глубокие открытые вопросы и ответив на них, команда топ-менеджеров может диагностировать, в какой именно части бизнес-модели надо сосредоточить усилия для того, чтобы ускорить рост.
В канвасе представлены четыре блока:
✴️1 блок
Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который вы могли бы реализовать в своей компании?
✴️2 блок
Имеем ли мы хорошо отмасштабированный и прямой доступ к нашим конечным пользователям?
✴️3 блок
Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?
✴️4 блок
Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?
Чтобы объективно ответить на эти вопросы, рекомендуется плотная подготовка к стратегической сессии, которая обычно занимает от двух до шести недель.
1 блок. Рыночный потенциал
Для начала разберем, как топ-команда обычно работает по первому блоку: «Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который мы могли бы реализовать?».
Каждый топ-менеджер должен дать оценку по шкале от +3 до -3:
где «+3» означает, что рынок огромен, не занят и растет большими темпами,
а «-3» означает, что рынок невелик или сжимается, падает.
Оценки записываются на стикерах, там же отмечают объём рынка и темпы роста.
Если мнение членов топ-команды расходится, то люди, поставившие крайние оценки, дают комментарии, почему они считают именно так, и происходит переоценка. Нет цели сойтись в одной цифре, главное, чтобы люди поговорили и увидели разные точки зрения.
Далее команда топов оценивает целевое состояние по этому аспекту на ближайшие 2−3 года и генерирует набор стратегических проектов.
2-4 блоки. Доступ к клиентам, переход к конкурентам, продуктовый портфель
Работа по оставшимся трём блокам аналогична по процессу:
Топ-команда последовательно обсуждает вопросы
Имеем ли мы хорошо отмасштабированный и прямой доступ до наших конечных пользователей?
Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?
Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?
Проводится оценка текущего состояния
Принимается решение, надо ли сдвигаться вправо по шкале. Кстати, из личного опыта, некоторым компаниям надо двигаться влево. К примеру, они настолько часто коммуницируют со своим пользователем и собирают настолько много данных, что это может отпугивать клиентов.
Команда генерирует идеи стратегических инициатив, которые позволяют приблизиться к итоговой цели.
Как использовать полученные идеи для сборки стратегического плана:
По итогам работы по канвасам могут быть выявлены десятки стратегических инициатив. Так как ресурсов всегда не хватает, нужно выстроить полученные идеи по приоритету.
Для этого проекты оцениваются по двум критериям:
бизнес-ценность: по шкале XL, M, S.
сложность реализации: грубая оценка количества месяцев, необходимых на реализацию.
Поделив один показатель на другой, получаем итоговый приоритет идеи в стратегическом плане.
Такой легковесный инструмент позволяет топ-менеджерам смотреть шире, чем обычно требует их функция в компании, взглянуть на бизнес целиком, синхронизироваться по приоритетам и стратегическим фокусам.
В результате, получается 1−3 идеи стратегических проектов, которые компания должна запустить в ближайший год, чтобы расти быстрее.
В дополнение к рыночным возможностям оценивается, как компания сейчас создаёт ценность и прибыльность в сравнении с конкурентами. Для этого есть два отдельных канваса, которые будут описаны в следующих двух статьях.
Примеры реальных инсайтов после заполнения канвасов:
Примеры обезличены и немного подкорректированы из-за NDA, но получены на реальных стратегических сессиях:
1. Крупная ИТ-компания решила, что может стать точкой входа на пути решения каждодневных задач своих B2C клиентов, а для этого было принято решение серьёзно пересмотреть рамки текущего базового продукта компании;
2. Крупная FMCG компания решила строить парки развлечения по типу Дисней парков;
3. Средняя логистическая компания решила отточить эффективность своих процессов до уровня Макдональдс и стать сверхдоступной для своих клиентов и партнёров за счёт цифровизации части клиентских путей, сбора данных и постоянного улучшения на основе данных;
4. Финтех компания решила довести соотношение выручки на сотрудника до зелёной зоны и реинвестировать полученную прибыль в диверсификацию каналов доставки ценности.