Сделаем промышленность снова великой?

Поговорим про промышленность, производство и заводы.

Посмотрим стратегические точки роста в этой отрасли в нашей стране и порассуждаем, стоит ли вообще этим заниматься — поднимать промышленность.

Структурно будем двигаться от проблем отрасли, нюансов наследства к вариантам развития и реальным точкам роста:

• Проблемы промышленности РФ
• Наследство и опыт других стран
• Современное производство в Китае и в остальном мире
• Эффективные новаторы
• Стратегические возможности

Прежде чем мы начнем, давайте поговорим о важном факте: около 12.6 млн человек занято в промышленном секторе в России на 2023 год. Это 17.5% работающего населения страны. Каждый 6-й работающий житель страны связан с промышленным сектором — это очень много людей. Это одна из лидирующих отраслей в стране по численности занятых, причем в топ-2 — торговля, то есть отрасль, которая не всегда создает напрямую добавленную ценность и продукты, а выполняет больше посредническую функцию.

Количество не всегда равно качество, но, по сути, промышленность в России до сих пор — флагманская деятельность и вкупе с экспортной ресурсной экономикой это вполне логично. На уровне экономики страны и геополитики точно стоит заняться рассмотрением этой стратегической точкой роста.

Но начать стоит с реальности, а именно, с текущего состояния отрасли. Давайте посмотрим на отрасль максимально широко и на то, что пишут аналитики:

• Снижение маржинальности. В промышленности наблюдается падение рентабельности. Общая рентабельность проданной продукции снизилась с ~14,6% до ~13,5%* в 2023 году. Высокая конкуренция и рост издержек съедают прибыль. (* по данным contact-center.com)
• Дефицит кадров. Рекордный кадровый голод — в январе 2024 г. 47%** промышленных предприятий сообщили о нехватке работников. Низкая безработица (2,9%) и демографические тренды усугубляют ситуацию**. Чтобы удержать персонал, компаниям приходится резко повышать зарплаты, что ведет к росту затрат и давит на маржу. Прогноз правительства РФ — совокупный дефицит рабочей силы ~2 млн человек к 2030 г. (** исследование РБК)
• Снижение доли промышленности в ВВП с 35% в 2000 до 30% в 2010 и до 24% в 2024. Падение на 11 п.п. (на треть!) за 24 года.
• Низкая доля инноваций. 9−11% инновационно-активных компаний у нас в стране против 40−50% в ЕС и США.
• Износ оборудования. Средний износ 50−60%. 45% оборудования старше 20 лет.
• Стареющие кадры. Средний возраст 38 лет в 2000 году и ~46 лет в 2024. В развитых странах этот показатель — 38−40 лет.
• Стагнация производительности. Рост эффективности промышленности всего 1,5−2% в год против 3−4% в развитых странах.
• Стагнирующая EBITDA. 22% в 2005 году до 17% в 2015 году к 13% в 2024 году. Снижение маржинальности на 8−10 п.п. за 20 лет

Выглядит, как нисходящая спираль (явление, приводящее к негативным последствиям на дистанции за счет ежедневного усугубления проблемы по замкнутому циклу):

За последние 5 лет я, сооснователь компании Адаптив и теории Адаптивной стратегии, Анатолий Коротков, сделал стратегическую диагностику 25 различных производственных предприятий, работал с огромными промышленными холдингами и участвовал в большом количестве консалтерских проектов, связанных с промышленностью. Если подытожить все, что я видел, можно разделить промышленность на 2 группы:

1. Эффективные новаторы 21 века. Т. е. компании, которые развиваются экстремально хорошо не только для России, но и по мировым бенчмаркам.
2. Отстающие. Все те, что описаны в «проблемах» выше. Эти предприятия каждый год усугубляют нисходящую спираль.

Получается, в промышленности нет «среднего класса». С одной стороны — это тревожно, с другой — это шанс объяснить всем, что модель «эффективных новаторов» — это норма!

Разница в текущем состоянии промышленности разных стран состоит, как ни странно, в их национальной стратегии, которая влияет на стратегию роста бизнеса. Как-нибудь я напишу о том, как важно влияние государства на экономику и каждую отрасль, но относительно промышленности — это влияние не косвенное — через законы, а прямое — через национальные программы развития.

Давайте разберем несколько стратегий разных стран и опишем их разницу и промежуточные итоги:

🇷🇺 Россия.
Стратегия приватизации. По сути замысел был очень простой — передать огромную базу тяжёлой и военной промышленности СССР: машиностроение, авиацию, металлы, химию и глубоко интегрированную систему предприятий, заточенную под госзаказы и централизованное планирование, сильную инженерную школу и кадровый резерв — в руки предпринимателей. Получилось с оговорками:

• Новые владельцы стали стремиться к «быстрой прибыли», а не стратегическому развитию — начала формироваться «нисходящая спираль«
• Финансовый голод и девальвация плюс нехватка опыта управления новых владельцев привели к деиндустриализации многих регионов и закрытию части предприятий.
• Удалось сохранить в основном ресурсно-сырьевые отрасли, металлургию и ВПК
• Часть новых владельцев (эффективные новаторы) действительно разобрались и по сей день стратегически улучшают свои предприятия.

🇧🇾 Беларусь.
Стратегия госкапитализма (не было приватизации). Сохранила государственный контроль над ключевыми заводами. Ставка на вертикальное управление и субсидирование. Результат:

• Невысокая эффективность, но сохранен промышленный костяк (МАЗ, БелАЗ, тракторы, техника).
• Страна — экспортер промышленной продукции, но с низкой добавленной стоимостью.
• Низкая гибкость и зависимость от внешних рынков (в первую очередь — от России), но, с другой стороны, отрасль — фундамент страны, ее стратегический контроль.

🇩🇪 Германия.
Стратегия Mittelstand (после второй мировой и по сей день). В 1945 году разрушена большая часть заводов. План Маршалла: финансирование восстановления, переориентация экономики на гражданские нужды. Нужно добавить, что стратегия была доступна за счет нахождения Германии в ЕС.

• Mittelstand — малые и средние высокоэффективные компании с сильной специализацией и семейным владением.
• Создание системы дуального образования: кадры под промышленность.
• Германия — промышленное ядро ЕС, лидер по станкам, химии, машиностроению, автомобильной промышленности.
• Стратегически может терять конкурентоспособность из-за влияния государства и ЕС на политику по промышленности.

🇨🇳 Китай.
Стратегия мировой фабрики. 1980−2000-е: ставка на экспорт, дешёвую рабочую силу, особые экономические зоны. Госсубсидии, контроль за капиталом, привлечение инвестиций под жёсткими условиями (локализация). За 20 ле построена современная инфраструктура С 2015 года — курс на индустрию 4.0 и самообеспечение (программа Made in China 2025).

• Мировой лидер по объемам промышленного производства
• Стратегически может терять конкурентоспособность из-за роста затрат и демографии.

🇺🇸 США.
Стратегия деиндустриализации. 1990−2010-е: массовый аутсорс производства в Азию (особенно в Китай и Мексику). Результат: рост финансового сектора, падение доли промышленности в ВВП, деградация навыков. Сейчас штаты пытаются «наверстать» упущенное по программе «реинтеграции», но пока нет значимых результатов для ВВП.

• CHIPS Act, Inflation Reduction Act — госинвестиции в производство полупроводников, батарей, зелёной энергетики.
• Возвращение производства в США (reshoring) на фоне геополитики и дефицитов.
• Текущая ситуация в промышленности США в состоянии «under construction» — т. е. новая стратегия (2020 года) только запущена в реализации и пока рано говорить, удастся ли восстановить промышленность в США, осознанно утерянную в пользу отраслей финансов и услуг.

Интересно, что у каждой страны свой путь и своя стратегия, связанная с контекстом. Страны выбрали ту или иную стратегию не столько из-за большого выбора, сколько из реалий, которые были в стартовой позиции. Суть в том, что контекст меняется со временем и страны меняют стратегию. Нам еще предстоит разобраться, в какую сторону стоит изменить контекст развития промышленности в нашей стране.

Теперь давайте взглянем на современные производства. Я бы хотел сказать, что все успешные производства сконцентрированы где-то в одном регионе или имеют какие-то общие черты, которые частично копируются нам, но, как вы уже понимаете, стратегия промышленного совершенства заключается в тонкой настройке десятилетиями своей стратегии и операционной модели. Вместо выделения базовых моделей для копирования, нам придется обратить внимание на широкие трансформационные области, в которых предстоит разобраться и которые предстоит повторить:

1. Автоматизация. Ключевой шаг в первой четверти 21 века — используй то, что уже изобретено для повышения эффективности. Большое количество компаний и сервисов в мире созданы для повышения эффективности промышленности: повсеместное использование ИИ, машинного зрения, коллаборативных роботов, ERP и MES-систем, старт использования человекоподобных роботов. Примеры: Xiaomi, Tesla, TSMC.
2. Инновационная культура. Самые современные промышленные компании вкладывают в развитие своего менеджмента также, как это делает финансовый сектор. Упор на постоянные улучшения: гибкие команды, тесное взаимодействие между инжинирингом и производством (lean, agile, kaizen), внедрение продуктовых практик и продуктовых акселераторов, создание промышленных инкубаторов и т. д. Примеры: 3M, Haier, Xiaomi.
3. Цепочки создания ценности. Успешные компании не просто собирают, а контролируют свою цепочку: от дизайна и логистики до конечного сервиса. Такие компании понимают, что, с одной стороны, в маркетинге и дистрибуции, а с другой стороны, в последней миле и взаимодействии с конечным потребителем, кроются основные эмоциональные точки касания для выстраивания долгосрочного потребления. Примеры: Ferrari, Apple, Haier.
4. Локализация. Заводы строятся ближе к рынкам сбыта. При этом сохраняется гибкость смены моделей, процессов и кадров. Примеры: Volkswagen, Unilever, Flex
5. Продуктовая стратегия. Компании с высокой маржой фокусируются на либо: а) эксклюзивности (Ferrari), либо б) сложных технологиях (TSMC), либо в) платформенных моделях (Xiaomi)

Я намерено не вынес пункт ESG (устойчивое развитие) отдельным пунктом в элементы промышленных стратегий т.к. он сильно политизирован. В тех странах, где есть значительные субсидии по зеленой энергетике, экологической повестке в целом (выбросы), социальной политике или других ESG-аспектах, такая стратегическая надстройка является стратегическим преимуществом, но мировой нарратив пока сильно смещен в сторону капитала — возможно, через 20−30 лет ESG повестка станет такой же ценностью, как инновационная культура или автоматизация.

Самые эффективные производства привязаны не к географии, а скорее к управленческой философии, инвестиционной политике и технологической зрелости. Это базовые стратегические основы любых компаний, не только производственных. Это значит, что на уровне стратегии успешный опыт перенимается с Digital-компаний, финансовых рынков, tech-индустрий и других драйверов развития. Компании, победившие в своих отраслях, вложились вдолгую, в архитектуру процессов, а не просто в «стройку цехов».

Несмотря на все сложности с развитием промышленности в России, у нас есть компании, в которые стоит съездить и с которых стоит «взять пример».

Я опишу кратко некоторые из них.

Небольшая ремарка: выбор компаний связан с моим консалтерским опытом — я так или иначе касался этих компаний и видел своими глазами их новаторские подходы к построению бизнеса и к разработке стратегии компании

• Северсталь — лидер металлургической отрасли, один из самых эффективных металлургов мира. EBITDA ~36% - колоссальный уровень для сталелитейной отрасли. Ключевые факторы роста: экспортная экспансия, модернизация производства, инвестиции в устойчивое развитие, цифровизацию и постоянное улучшение внутренних процессов. У нас есть и другие эффективные новаторы в области металлургии: НЛМК, ТМК, Норникель, но я выбрал Северсталь, т.к. один из факторов их успеха — это управляющая компания СеверГрупп, которая управляет холдингом из промышленных компаний, стараясь привить новаторство и инновационные стратегии эффективности каждому предприятию группы.

• Росатом — один из лидеров атомной энергетики в мире. Имеет высокую маржинальность: EBITDA ~25%, сложнейшую отрасль, огромную научную базу и кадровый резерв, обслуживает и строит АЭС по всему миру. Росатом — госкомпания, одна из немногих госкомпаний в нашей стране, выделяющаяся своей эффективностью. Росатом работает в наиболее рискованной отрасли с точки зрения инноваций, поэтому немного более консервативен, чем другие, но использует многие стратегические паттерны перечисленные выше: цепочки создания ценностей, локализацию (реализацию через отдельные города), продуктовую стратегию. У нас огромное количество эффективных игроков в сырьевом, химическом, с/х и энергетическом экспорте: Новатэк, ФосАгро, Акрон и другие.

• Haier Russia — Лидер рынка крупной бытовой техники, использующий инновационную модель управления RenDanHeYi. Рост выручки в 12 раз за последние 10 лет — с 10 до 120 млрд ₽ в год. Производственные мощности: свыше 1 млн единиц в год. 2016 — Запуск завода холодильников в Татарстане. 2019 — Открытие завода стиральных машин, запуск производства телевизоров. EBITDA: значительно выше среднего по отрасли (точная цифра не раскрывается), благодаря новой модели управления и оптимизации затрат. Ключевые факторы роста: автономные микропредприятия с высокой эффективностью, фокус на локальном производстве и инновациях, быстрый выход на новые сегменты, глубокое взаимодействие с конечными потребителями и адаптация продуктов под локальные потребности, инновационная культура управления, поощряющая предпринимательскую инициативу сотрудников.

• OilEnergy - Инновационная компания среднего размера (SMB) в нефтегазовом секторе, успешно внедрившая самоуправление. Выручка более 3 млрд ₽. EBITDA > 30%. Для малых и средних промышленных компаний это очень хорошие показатели. Ключевые факторы роста: переход на самоуправление в 2018 году, что повысило эффективность и мотивацию сотрудников, фокус на инновации и адаптация к рыночным условиям, прозрачность финансовой информации и вовлеченность сотрудников в управление компанией. В компании используются все стратегические новшества мировых компаний, но сама компания находится только в начале своего пути из-за размера и возможности в плане внедрения инноваций и инвестиций на них.

Я постарался описать эффективных новаторов из разных «миров». Это и частные компании, и государственные, и филиалы зарубежных компаний, показывающие феноменальные локальные результаты, и небольшие компании, выделяющиеся скоростью/показателями своего роста и степенью инновационности. Более того, если вы возьмете промышленные компании в рейтинге РБК-500, то увидите, что флагманы в нем развиваются по лучшим мировым лекалам:

• Ориентированы на экспорт или на сверхэффективность в локальном рынке
• Внедряют 5 элементов в свои стратегии развития: автоматизацию, инновационную культуру, цепочки создания ценностей, локализацию, продуктовую стратегию.
• Каждая находится на своем этапе развития и в своем контексте развивает текущие возможности, исходя из рыночных и геополитических реалий.

Все это дает надежду на новый виток развития промышленности в нашей стране согласно национальной стратегией. Давайте разберемся, в чем она состоит и как мы с вами можем ее ускорить.

В нашей стране есть национальная стратегия развития промышленности. Она разработана детально до 2030 года и расширена до 2035 года. Из интересного: она очень логичная и исходит из реалий контекста, в котором мы живем.

Базовая суть стратегии развития промышленности в России:

1. Увеличение доли обрабатывающего производства в ВВП. Наша страна — один из лидеров по содержанию различных ресурсов на территории (в т.ч. тех самых редкоземельных металлов). Это база для развития «вертикальной интеграции»: ресурс -> обработанный ресурс -> продукт -> производный продукт и т. д. Стратегически каждая следующая производная имеет лучшую маржинальность, а значит, шансы на «восходящую спираль» — воплощение инновационных стратегий. Если это сделать грамотно с т.з. эффективности, можно создать бесшовную интеграцию в вертикалях и просуммировать маржу снизу вверх, т. е. максимизировать маржу конечного продукта за счет вертикально интегрированной компании.
2. Рост производительности труда. В среднем мы сильно отстаем от мировых бенчмарков и несколько страниц назад исследуем причины этого. В стратегии заложено сокращения этого отставания — за счет внедрения мировых стратегических лучших практик. На национальном уровне к ним добавляются импортозамещение (оборудование и сырье) и технологическая независимость (знания и кадровый резерв). Важно понимать, что это, в первую очередь, касается тех областей, где мы уже сильны, и наших флагманов.
3. Экспортная ориентация: Увеличение доли высокотехнологичной продукции в экспорте. Тут стоит немного пояснить: речь идет не столько о каких-то ИИ-чипах, где мы отстаем технологически лет на 20 от фирм в Тайване, сколько о конкурентоспособном экспорте. На мировом уровне мы так же конкурируем на рынке, как и на локальном: по цене, бренду, сервису, качеству и так далее. Мы и так экспортная страна, но сейчас мы экспортируем ресурсы, в т. ч. довольно технологично (Новатэк и его СПГ, ФосАгро и его удобрения и т. д.). Суть этого пункта в том, что мы должны:

• Оставаться конкурентоспособными в экспорте ресурсов, в т. ч. в высокотехнологичных видах их добычи, упаковке и логистике
• Развивать конкурентоспособность в экспорте обрабатывающей промышленности (например, те же удобрения)
• Создавать собственные высокотехнологичные производства конечных экспортных продуктов и удерживать мировое лидерство в конкретных нишах. Ну и, конечно, выходить на масштабные индустрии. Пример из небольшой ниши: в России есть студия — https://antilatency.com/ — лидер в области AR/VR для блоггеров. Если вы хотите воссоздать атмосферу планеты Татуин Звездных войн и как блогер провести там эфир — ребята продают для этого доступное оборудование и являются топ-1 в мире

Классная и логичная национальная стратегия, понятно стратегически, как и что развивать для ее реализации, но почему же все развивается так медленно?

Проблема во многом в нашей с вами культуре и национальной особенности: мы зачастую слишком консервативны и слишком адаптивны. Это означает, что мы не будем внедрять какие-то инновации, пока очень дешево не проверим их окупаемость, даже если это «мировая норма» и это прописано в национальной стратегии. Парадокс в том, что стратегические изменения такого масштаба — это трансформация культуры и структуры предприятия минимум на ближайшие 5 лет. Это очень сложный и очень рискованный проект, а в мире слишком много неопределенности, чтобы в него вкладываться.

Что делать?

Разработать долгосрочную стратегию с фокусом на финансовое оздоровление компании в среднесрочном периоде (1−3 года), с дальнейшим фокусом на внедрение лучших мировых стратегических практик (3−7 лет) и технологических и культурных инноваций (со второго года). У флагманов (топ-50 промышленных компаний) немного другой подход — более точечный, их стратегия уже разработана и запущена. У компаний поменьше («Отстающих») — есть возможности для трансформации. Вам лишь нужно сделать стратегический выбор и запустить эволюцию в вашей компании, следуя выбранной стратегии роста бизнеса. Если адаптировать стратегию мировых промышленных гигантов к Российской действительности, вам нужны следующие действия:

1. Автоматизация. Запустить проект или процессы по автоматизации предприятия. Вы должны в режиме реального времени понимать сроки окупаемости тех или иных возможностей для улучшения вашей компании. Какие-то элементы можно уже внедрять, а какие-то требуют слишком больших инвестиций и стоит подождать пару лет, чтобы технология стала экономически рентабельной на дистанции.
2. Инновационная культура. Вдохнуть в вашу компанию дух новаторства. Зарядить каждого большим видением и культурой инновации. Внедрить инновационные механики и процессы (благо, есть множества практик и у нас в стране). Важно делать это эволюционно, через тренировку и поддержку.
3. Цепочки создания ценности. Выйти за пределы производства: лучше понимать в маркетинге и продажах ваших продуктов, лучше понимать ваших конечных потребителей и эволюционировать на основе обратной связи от рынка. Не так важно, какие технологические особенности вы можете разработать, сколько то, как эти особенности воспринимают ваши клиенты и потребители
4. Локализация. Создавайте рабочие места вокруг рынков сбыта. Используйте обширную географию нашей страны для реализации логистической оптимизации и рабочей силы
5. Продуктовая стратегия. Займитесь разработкой продуктовой стратегии для каждой линии бизнеса своей компании. Собирайте метрики, управляйте брендами, стройте гипотезы и развивайте ваши продукты.

Как стратег я понимаю, что стратегическая работа с промышленным предприятием любого размера сильно отличается от стратегии финансовой, Digital-компании или компании, предоставляющей услуги. В некоторых типах бизнеса значимых трансформационных изменений (не культуры, а бизнес-показателей) можно достичь за пару лет, но у промышленных предприятий из-за большого количества активов огромная инертность. Эту инертность нужно стратегически тренировать через стратегический менеджмент и реализовывать адаптивную стратегию (почитайте статью про реализацию стратегий).

Теперь давайте я отвечу на свой же вопрос из начала статьи: да, нам точно стоит заниматься и развивать промышленную индустрию в России.

Промышленность — это 24% ВВП, четверть экономики страны и, как мы видим, отрасль, имеющая множество точек роста за счет прорывных стратегий и технологий, многие из которых уже реализованы в мире.

Желаю и вам сделать стратегический выбор в сторону развития вашей компании.