Канвас рыночных возможностей

Сегодня хотим поделиться лонгридом про один из канвасов серии «Поиск точек роста бизнес-модели» — про Канвас рыночных возможностей.

Напомним, что канвасом называется емкая визуализация идеи, цели, проблемы, которая обычно помещается на лист формата А3. Эта техника была изобретена в компании Тойота для постоянного улучшения производственной системы.

C помощью канвасов компании могут настроить или улучшить свой стратегический процесс для того, чтобы компания росла быстрее и непрерывно. Канвасы являются частью методологии Адаптивная стратегия.

Для поиска точек роста текущей бизнес-модели мы используем три канваса:

1. Канвас рыночных возможностей

2. Канвас создания ценности

3. Канвас прибыльности.

Ниже рассмотрим первый из них — Канвас рыночных возможностей

Задав себе глубокие открытые вопросы и ответив на них, команда топ-менеджеров может диагностировать, в какой именно части бизнес-модели надо сосредоточить усилия для того, чтобы ускорить рост.

В канвасе представлены четыре блока:

✴️1 блок

Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который вы могли бы реализовать в своей компании?

✴️2 блок

Имеем ли мы хорошо отмасштабированный и прямой доступ к нашим конечным пользователям?

✴️3 блок

Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?

✴️4 блок

Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?

Чтобы объективно ответить на эти вопросы, рекомендуется плотная подготовка к стратегической сессии, которая обычно занимает от двух до шести недель.

Для начала разберем, как топ-команда обычно работает по первому блоку: «Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который мы могли бы реализовать?».

Каждый топ-менеджер должен дать оценку по шкале от +3 до -3:

• где «+3» означает, что рынок огромен, не занят и растет большими темпами,
• а «-3» означает, что рынок невелик или сжимается, падает.

Оценки записываются на стикерах, там же отмечают объём рынка и темпы роста.

Если мнение членов топ-команды расходится, то люди, поставившие крайние оценки, дают комментарии, почему они считают именно так, и происходит переоценка. Нет цели сойтись в одной цифре, главное, чтобы люди поговорили и увидели разные точки зрения.

Далее команда топов оценивает целевое состояние по этому аспекту на ближайшие 2−3 года и генерирует набор стратегических проектов.

Работа по оставшимся трём блокам аналогична по процессу:

• Топ-команда последовательно обсуждает вопросы
• Имеем ли мы хорошо отмасштабированный и прямой доступ до наших конечных пользователей?
• Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?
• Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?
• Проводится оценка текущего состояния
• Принимается решение, надо ли сдвигаться вправо по шкале. Кстати, из личного опыта, некоторым компаниям надо двигаться влево. К примеру, они настолько часто коммуницируют со своим пользователем и собирают настолько много данных, что это может отпугивать клиентов.
• Команда генерирует идеи стратегических инициатив, которые позволяют приблизиться к итоговой цели.

По итогам работы по канвасам могут быть выявлены десятки стратегических инициатив. Так как ресурсов всегда не хватает, нужно выстроить полученные идеи по приоритету.

Для этого проекты оцениваются по двум критериям:

1. бизнес-ценность: по шкале XL, M, S.
2. сложность реализации: грубая оценка количества месяцев, необходимых на реализацию.

Поделив один показатель на другой, получаем итоговый приоритет идеи в стратегическом плане.

Такой легковесный инструмент позволяет топ-менеджерам смотреть шире, чем обычно требует их функция в компании, взглянуть на бизнес целиком, синхронизироваться по приоритетам и стратегическим фокусам.

В результате, получается 1−3 идеи стратегических проектов, которые компания должна запустить в ближайший год, чтобы расти быстрее.

В дополнение к рыночным возможностям оценивается, как компания сейчас создаёт ценность и прибыльность в сравнении с конкурентами. Для этого есть два отдельных канваса, которые будут описаны в следующих двух статьях.

Примеры обезличены и немного подкорректированы из-за NDA, но получены на реальных стратегических сессиях:

1. Крупная ИТ-компания решила, что может стать точкой входа на пути решения каждодневных задач своих B2C клиентов, а для этого было принято решение серьёзно пересмотреть рамки текущего базового продукта компании;

2. Крупная FMCG компания решила строить парки развлечения по типу Дисней парков;

3. Средняя логистическая компания решила отточить эффективность своих процессов до уровня Макдональдс и стать сверхдоступной для своих клиентов и партнёров за счёт цифровизации части клиентских путей, сбора данных и постоянного улучшения на основе данных;

4. Финтех компания решила довести соотношение выручки на сотрудника до зелёной зоны и реинвестировать полученную прибыль в диверсификацию каналов доставки ценности.

Напомним, что получить канвас рыночных возможностей бесплатно и в хорошем качестве можно на сайте Адаптивная стратегия или в комментариях к этой статье.

Этот канвас мы часто разбираем на встречах нашего Клуба и будем детально изучать на Курсе в рамках Интенсива «Основы стратегии» — записывайтесь.

Интересно почитать обзор и других канвасов серии Поиск точек роста бизнес-модели?