Карта трансформации культуры

Разводящий канвас “Культурная идентичность” позволяет определить, какое верхнеуровневое целевое состояние вам необходимо, какая у вас идентичность, кто вы, как основатель и топ-команда.

Культура компании тесно связана с культурой самого основателя, с его сильными и слабыми сторонами, особенностями его жизни и ценностей. Очень часто он транслирует или портирует эту культуру в свою компанию. Если основателей несколько и между их восприятием есть значимые отличия, то компания будет мультикультурной.

Важно отметить, что топ-команда тоже влияет на культуру, но в меньшей степени.

Если фаундер полностью передал развитие компании топам и остался лишь в режиме инвестора, тогда культура будет сильно связана с культурой именно топ-менеджмента или гендиректора. Так или иначе лидерские черты будут влиять на всю компании.

Как работать с канвасом “Культурная идентичность” и какие инсайты он должен давать?
Работа построена по 5 этапам:

I. Первая, самая важная история – это определиться с тем, кем вы хотите стать, в какую сторону вы культурно развиваетесь.

Это называется “Целевая идентичность”.

С культурой есть особенность, как и с любой другой нестатичной историей: вы, как компания, не сможете стать сразу плоской / зеленой / бирюзовой организации, которая будет спасать планету. Вам в любом случае придется прорастить, прожить, развить все элементы и все культурные блоки.

Каждый блок культуры здесь связан друг с другом. То есть, пока вы не прорастите первый, вам недоступен в полном объеме следующий блок.

Обычно в компании есть один превалирующий блок и частично (на 30-70%) покрыты еще один два соседних.

1) Первый уровень – это уровень системы.

Какая ключевая идея этого блока?
На этом уровне требуется построить “идеальный завод”, где все отлажено, где все “Just in time”. Сюда же относится бережливое производство. Без этой четкости ваша бизнес-модель не будет рабочей.
Эти требования растут от клиентов, контрагентов, партнеров по поставкам.
В России есть яркий пример такой компании – КАМАЗ.
В мире – компания TSMC, по итогам 2023 года она стала крупнейшим поставщиком полупроводниковой продукции в мировом масштабе с выручкой $69,28 млрд. Она делает все, на чем существует электроника.

Это примеры сильного синего уровня и отстроенной системы. Для таких компаний другие уровни просто не нужны. Для них нужен именно уровень системы отстроенной. Будем дальше разбираться, почему именно так.

2) Следующий уровень – это уровень результативности (оранжевый).

Это компании с предельным фокусом на результат. В компаниях этой культуры уже не так важно, что все было отлажено до деталей, смазаны все процессы, встроены друг в друга. Для них более важно преодоление показателей.

На уровне системы вам не нужно делать в два раза больше чипов, потому что у может возрасти % брака и может встать производство. А вот на оранжевом уровне вам нужно в два раза больше продаж, вам нужны прорывные технологии, R&D, тесты самых креативных гипотез. Обычно оранжевый уровень – это технологичные компании, которые делают сервисы для B2C клиентов. Например, смартфон от Apple, сервисы Яндекс.Такси или СберМаркет.
Да, в них могут быть простроены системы и процессы синего уровня, но тут они будут являться базисом для существования оранжевого уровня. А основным уровнем будет оранжевый с фокусом на постоянное развитие.

3) Если вы хотите сделать компанию про людей, про сообщество, про семью, это зеленый уровень.

Он сильно отличается от оранжевого и синего уровней. На зеленом уровне цель существования компании в том, чтобы люди внутри компании классно проводили время, максимально круто взаимодействовали, оставались в офисе по собственному желанию после того, как заканчивается рабочее время и т. д. Офисы этих компаний всегда можно отличить: мягкие пуфики, кафе, бариста, тренажерный зал в офисе. Очень много зон для нетворкинга.К примеру, в Apple есть зона в виде сферы, чтобы люди сталкивались и взаимодействовали.

Пример зеленой российской компании: Zeptolab. Это компания, которая очень классно взаимодействует внутри, и у них самая главная ценность – это не чтобы каждый сотрудник выжимал из себя последние соки и давал сверхрезультат, а чтобы внутри компании было обалденно работать и чтобы сотрудники создавали каждые несколько лет топовые игры, в которые могли в дальнейшем играть несколько поколений людей.

Зеленая культура не отменяет того, что ваша компания может расти по экспоненте, может прорабатывать стратегический контроль. Люди / сообщество – их фокус и особенность, почему сотрудники все вместе. Это их культурная идентичность. На зеленом уровне вы вместе, потому что вам кайфово проводить время друг с другом.

4) Над зеленым есть бирюзовый уровень, в свое время его сильно маркетировал Герман Греф и потом было много обсуждений в российском менеджменте.

(Важно отметить, чтобы не запутаться: это бирюзовый уровень из модели спиральной динамики, а не из книжек Лалу “Открывая организации будущего”, модели несколько отличаются). Это уровень про планету и человечество. В нем есть две части: холистика и интеграция.

Холистика – это когда вы помогаете планете либо человечеству, объединяясь во внутренние и внешние сообщества.
Интеграция - это когда лично Вы, то есть не ваши сотрудники, не ваша команда, а лично Вы участвуете в развитии чего-то для планеты и человечества.

Примеры:

• ИТ компания выкладывает в open source сообщество свои продукты или участвует в них в роли эксперта.
• Помогаете благотворительным организациям работать лучше. То есть помогаем своими компетенциями улучшать их сервис или их продукты.

При работе с канвасом первым этапом вы определяете свой целевой уровень - на каком из четырех описанных выше уровней должна оказаться ваша компания, чтобы быть успешной.

II. После определения Целевой идентичности надо собрать Сильные стороны и Особенности.

С сильными сторонами обычно все более-менее понятно, а вот с особенностями часто возникают вопросы.
Особенности - это необычные культурные аспекты вашей компании, которые вы не можете или не хотите искоренять. Они могут выглядеть как минусы, но они не всегда однозначно негативны. Это, вроде, не сильная сторона, но это нас отличает. Такие вещи стоит записать, потому что они на дистанции могут сильно влиять на вашу бизнес-модель. Они могут вас ускорить, как трамплин, а могут вставлять палки в колеса вашей бизнес-модели.

III. После того, как вы выработали целевую идентичность, сильные стороны и особенности, дальше можно собрать прототип вашего Ценностного предложения для сотрудников (Employee value proposition, EVP) и вашего HR-бренда.

EVP - это сообщение, которое вы хотите дать вовне компании и транслировать внутри, чтобы улучшить воронку соискателей и проработать то, как вашу компанию воспринимают соискатели и сотрудники. Это то, с чем они себя могут идентифицировать - нужно выработать эту сопричастность.

Пример EVP Apple: «Именно здесь одни из самых умных и увлеченных людей в мире создают самые инновационные продукты и опыт.Присоединяйтесь к нам, и вы сделаете лучшее в своей жизни - измените жизнь других к Лучшему».

IV. Завершающий шаг инструмента - это HR-бренд.

Это то как и где вы транслируете ценностное предложение для сотрудников:

• Сайт компании,
• Карьерный сайт / HeadHunter,
• Соцсети c короткими видео о жизни компании и с необычными событиями типа Масленницы.

Чтобы понять на простом примере, как работает EVP и HR бренд, проведите быстрый тест, ответьте на вопросы ниже:

• Вы любите творчество и инновации?
• Вы любите, когда вокруг вас одни звезды-суперпрофессионалы? Вы нетерпимы к среднему качеству?
• Вы любите работать на 110%?

Ответы укажут вам вашу компанию мечты с точки зрения культуры.

Особенности, вшитые в вашу культурную идентичность, помогают вам стратегически сохранять целостность, а вашим сотрудникам оставаться с вами как можно дольше. Это удешевляет воронку найма и ускоряет выход на эффективность.

V. На разводящем канвасе есть еще один опциональный блок - Значимая трансформационная цель - это то, что вы хотите оставить после себя на этой планете / в сообществе / индустрии. Значимая трансформационная цель раскрыта в отдельной статье. Это инструмент из категории Экспоненциальных организаций и он влияет не только на сотрудников, но и на клиентов и партнеров.

На этом мы закончили разбор стартового разводящего канваса.

Далее в этой серии представлены еще 3 специализированных канваса, которые позволяют уже не только понять, на каком уровне устойчивости бизнес-модели вы хотите быть, но и оценить продвинутость каждого уровня, найти точки для улучшения, выявить более конкретно сильные стороны.

Это канвасы Формального уровня, Основного уровня и Новаторского уровня.

Таким образом, например, зеленую компанию по этим канвасам мы начинаем оценивать по каждому блоку от формального до новаторского уровня. И, к примеру, может оказаться, что у желтой компании есть некоторые развитые элементы Новаторского уровня.

Формальный уровень является фундаментом любой организации. В 21 веке у вас не может не быть хотя бы частично отстроен этот уровень, иначе вам будет очень сложно нанимать людей, делать продукты, крутой сервис на рынке и так далее. Да, могут быть исключения из правила, но, в целом, из-за отсутствия базы вы будете ограничивать свой рост.

Поэтому рассмотрим детально пример уже более интересного Основного уровня.

Внутри Основного уровня находятся три блока, расположенных на спирали один над другим. Чем ниже уровень, тем более фундаментальная и более базовая история

• Синий уровень означает, что люди научились работать в системе, научились порядку и взаимодействию, научились расти по грейдам.
• Оранжевый уровень: они научились взламывать систему и делать сверхрезультаты, делать стартапы внутри компании и внутри них создавать сверх решения.
• Зеленый уровень: после того, как научились постоянно улучшать результаты, пришло понимание, как эффективно взаимодействовать и общаться, обмениваться опытом и знаниями как внутри компании, так и вовне.

По этим уровням человечество развивалось более 100 000 лет, меняло мышление и отношение к миру и себе. Американский ученый Клер Грейвз в своем исследовании доказал, что компании развиваются аналогично.

Уровень системы (синий)

“-3” – это хаос: люди не знают, что им делать, как делать, нет никаких инструкций и регламентов.
“+3” – уровень идеального завода, идеально слаженного механизма, который выстроен со всеми системами и процессами. На каждом узле внедрены процессы и, главное - они постоянно понемногу улучшаются (в Toyota это называется Кайдзен). Для производственных компаний это - бережливое производство, для компаний других отраслей это - похожие подходы, основанные на бережливом мышлении.
Обращаем внимание, что можно работать над синим уровнем не для синей организации, а для организации более высокого уровня.
К примеру, вы, как Илон Маск, хотите сделать человечество межпланетным видом. Это явно более высокий уровень с точки зрения целевой культуры, чем синий. Но при этом вам так или иначе надо отстроить систему. Тогда система будет не про вертикальную иерархию, а про что-то более живое, что-то более плоское, с чек-листами вместо регламентов, социократией 3.0 (S3) вместо бюрократии.
Сотрудник в компании на “+3” является патриотом вашей системы, и проактивно участвует в тюнинге производительности системы.

Перейдем к оранжевому слою результативности.

Хорошие примеры таких компаний: Амазон, Apple. Ваша главная цель - бурное развитие.

Если на синем уровне это больше про операционные улучшения, то на оранжевом фокус на стратегическом развитии. Вы постоянно занимаетесь стратегией, постоянно запускаете новые продукты и развиваете текущие, вы постоянно делаете исследования. У вас есть RnD (исследовательские) центры, вы выстраиваете Дискавери процесс, вы постоянно улучшаете компетенции. Приличный процент людей вовлечен в развитие и творчество (минимум 10-20%).

Для сотрудников “+3” означает: чем больше я даю результата компании, тем больше я могу заработать (этот принцип управления часто называется меритократией).
Многим амбициозным лидерам нравится именно оранжевый уровень, как базовый бизнесовой уровень, и они немножко его “приправляют” зеленым. Это популярная конфигурация компаний в 21 веке.

Бывает и обратная ситуация: вы человекоцентрический лидер и искренне верите, что “люди – наше все! правильные люди дают правильные результаты”. Это зеленая культура, приправленная оранжевым уровнем результативности.

Если говорить про зеленый уровень, то в такой компании самое главное -это качество и скорость коммуникаций. Вы выстраиваете все софтовые навыки и команды под этою. Люди не перебивают друг друга, они слушают, они все внимательны и практичны, но при этом суперпрофессиональны. Это идеальный зеленый уровень.

С точки зрения сотрудников “+3” означает, что фасилитация и коучинг являются базовыми компетенциями, чтобы все со всеми умели очень быстро и качественно договариваться. Так, чтобы еще и оставались довольны . Win win подход во всех договоренностях.
На “-3” у вас даже нет мест общих встреч: кухонь или буфетов, чтобы люди могли объединяться, общаться и развивать компанию через неформальные встречи..

На “+1”... “+2” у вас появляются пространства: офлайн или онлайн.

Появляется измерение софтовых навыков, гибкие продуктовые- agile команды, гибкие или плоские оргструктуры, выровненные на стратегические цели. В зеленых структурах очень много решений принимается на местах.

Немногие компании в мире и России смело строят именно зеленый уровень, как основу: Google, ВкусВилл, Zeptolab. Такие компании проводят конференции, они всячески маркетируеют свою культуру, т.к. это их сильная отличительная особенность..

Напомним, что, даже, если вы считаете, что ваша компания уже значительно выше по уровню развития культуры, мы оцениваем ее детально по каждому из блоков.

1. Необходимо отметить на стикерах. какие есть проблемы сейчас. Они обычно возникают, если мы в свое время не простроили часть элементов и теперь это мешает быстро развиваться.
2. Проставить текущее состояние (важно: для разных частей организации оно может отличаться).
3. Прописать целевое состояние на ближайшие 2-3 года (как мы хотим выглядеть со временем?)
4. Прописать стратегические проекты: как мы хотим исправить проблемы и прийти к целевому состоянию?

Вы можете купить полный набор канвасов серии Карта Трансформации культуры в формате PDF и ссылку на видео к каждому из них:

• Культурная идентичность
• Карта трансформации культуры для уровней:
• Формальный,
• Основной (разобран в этой статье),
• Новаторский.
• Значимая трансформационная цель

Стоимость набора 8 тыс. рублей, напишите нам hello@adaptivestrategy.ru

Спасибо за уделенное время и удачи в развитии вашей культуры!
Присоединяйтесь к Клубу Адаптивных стратегов и смотрите наши видео