Стратегическая сессия: что это, как подготовить и провести

Автор статьи: Константин Хохрин, основатель Адаптивной стратегии.

Мы с командой проводим больше ста стратегических сессий в год: для банков, ИТ-компаний, производства, ритейла и FMCG. За это время я видел сессии, после которых компания за год меняла траекторию роста, и сессии, после которых через месяц никто не мог вспомнить, о чём договорились. Разница почти всегда объясняется тем, как к сессии готовились и что сделали после неё.

В статье расскажу, что такое стратегическая сессия, когда она нужна, кого на неё звать, как готовиться, как выглядит сам день и почему после некоторых сессий ничего не меняется.

Стратегическая сессия это встреча руководителей компании, на которой команда принимает решения о направлении развития: куда расти, на чём сфокусироваться, от чего отказаться и кто за что отвечает. Обычно она длится от одного до трёх дней, её ведёт модератор, а команда работает по заранее подготовленной программе и с заранее собранными фактами.

От других форматов её отличает результат: после сессии у компании остаются решения о будущем, которые команда приняла сама и готова исполнять. Чем стратегическая сессия отличается от совещания и тимбилдинга, можно сравнить в таблице:

Сплочение и сонастройка команды на хорошей стратсессии тоже происходят: это эффект совместной работы над общими задачами компании.

Чаще всего к нам приходят с одной из этих ситуаций:

Если вы узнали свою компанию хотя бы в одном пункте, читайте дальше: ниже разберём, как подготовить и провести сессию, чтобы она дала результат.

Мы делим сессии по задаче, которую они решают:

Любую из этих сессий мы крайне рекомендуем проводить вне офиса, в формате выездной стратегической сессии. Стратегические решения требуют концентрации, а спешка и постоянные переключения её разрушают: когда пытаешься успеть как можно больше за день, качество решений неизбежно падает. На выезде команда на 1-3 дня откладывает всё остальное и погружается в поиск решения, не отвлекаясь на звонки и письма. Ошибку, сделанную в спешке, потом приходится исправлять месяцами, а лишний день на сессии стоит гораздо дешевле.

Обычно это 8-20 человек: руководители высшего и среднего звена, которые потом будут исполнять решения и могут внести вклад в развитие. Если людей больше, мы делим их на группы и работаем параллельно.

Кого звать обязательно:

Кого звать не стоит: людей "для галочки", которые не будут исполнять решения, и тех, кто придёт только наблюдать. Каждый лишний участник замедляет обсуждение.

Кейс из нашей практики: в одной ритейл-компании на стратсессию не позвали эксперта, который был на два уровня ниже генерального директора. По рангу ему не полагалось сидеть за одним столом с топ-командой. Но именно он лучше всех в компании знал одну из ниш рынка. Без его взгляда команда недооценила эту нишу и сделала стратегическую ставку на другую, которая оказалась не совсем верной. Ошибку увидели уже в ходе реализации целей, когда первые результаты разошлись с ожиданиями, и ставку пришлось поправить на следующем стратегическом ревью. С тех пор состав участников мы обсуждаем с заказчиком отдельно. Главный вопрос при этом простой: что человек может дать решению. Должность здесь вторична.

Подготовка занимает от двух до четырёх недель, и это самая недооценённая часть работы. Без подготовки сессия превращается в обсуждение мнений: кто громче, тот и прав.

Вот как мы обычно готовимся:

Кейс из нашей практики: с командой "Цифровых легенд" мы прожили месяц подготовки и два интенсивных офлайн-дня. Генеральный директор Александр Мамонов потом отметил структуру подготовки и то, что на сессии получилось "быстро переводить обсуждения в решения и цифры". В компании "Артон" команда две недели прорабатывала идеи, а на сессии приоритизировала их, отсекала лишнее и сводила в стратегический план.

Подготовку почти всегда хочется сократить. Евгений Шадрин, основатель Skycoach, с которым мы проводим сессии каждый год, сам написал, что на следующий год хочет "уделять ещё больше времени предварительной подготовке и индивидуальным разборам с ключевыми участниками". Это хороший признак: команда, которая один раз увидела разницу, потом сама просит больше подготовки.

Два года мы обучаем ИИ топ-менеджеров и сами строим ИИ-нативную компанию. Поэтому в подготовке нам помогают ИИ-агенты, которых мы обучили на своих канвасах. Они собирают и проверяют факты о рынке и конкурентах, а команда тратит время на выводы. Обучение на наших инструментах снижает вероятность галлюцинаций, а финальные выводы всё равно проверяет человек.

Программа всегда собирается под задачу, но у большинства наших сессий похожий каркас. Вот пример одного дня:

Если сессия идёт два дня, первый день обычно уходит на картину и идеи, второй на выбор и цели. За ночь у участников укладываются выводы первого дня, и выбор получается спокойнее.

Пример того, как работает блок "Куда можно расти". Топ-менеджеры отвечают на вопрос: "Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал?". Каждый ставит оценку на стикере, от +3 (рынок огромный, растёт и не занят) до -3 (рынок сжимается). Если оценки расходятся, авторы крайних оценок объясняют свою позицию. Цели сойтись в одной цифре нет. Важно, чтобы люди услышали разные точки зрения, а потом сформулировали целевое состояние на 2-3 года и проекты, которые к нему ведут. Подробнее об этом в статье про инструменты поиска точек роста.

Ведущий сессии отвечает за процесс, а решения принимает команда. Он держит фокус и темп, не даёт закапываться в детали, следит, чтобы высказались все, и вовремя переводит обсуждение в решение.

Модератор и фасилитатор часто путают. Модератор управляет порядком обсуждения и временем. Фасилитатор дополнительно работает с групповой динамикой: замечает, где команда избегает конфликта, где кто-то молчит из-за статуса, и помогает группе прийти к решению, которое поддержат все. На стратегической сессии нужно и то и другое.

Внешний ведущий или свой сотрудник? Внутренний ведущий знает компанию, но у него есть начальник в комнате и своя позиция по обсуждаемым вопросам. Внешнему проще задавать неудобные вопросы и удерживать первое лицо от того, чтобы оно задавило обсуждение. Кроме того, внешний ведущий приходит с насмотренностью: он видел, как похожие задачи решали в других компаниях. У нашей команды за плечами больше 80 компаний-клиентов в 12 отраслях.

Кейс из нашей практики: на третьей стратегической сессии ГНИВЦ мы предложили команде выбрать только одну проблему и год работать над ней. Генеральный директор Олег Богатырев потом признался, что это был "тонкий" момент: "Как? Целый год мы не будем двигаться по другим темам?!". Но фокус сработал. Решая одну проблему, компания решала и смежные, а за один день команда проработала тему и вышла с понятными задачами, планом и ресурсами. Внутреннему ведущему такое предложение сделать гораздо сложнее.

Мы работаем на стратегических канвасах. Канвас помещает идею, цель или проблему на один лист. На канвасе записаны вопросы, на которые отвечает команда. Метод придумали в Toyota для постоянного улучшения производства, а мы разработали свои канвасы для стратегии с учётом российского подхода к стратегированию. Канвасы входят в авторский метод "Адаптивная стратегия": он запатентован в Роспатенте и с 2019 года помогает компаниям расти в условиях неопределённости.

Чаще всего на сессиях используем:

Работу ведём на онлайн-доске, даже если сессия очная. На доске остаются все канвасы, идеи и оценки, и после сессии она остаётся у команды. Все канвасы Адаптивной стратегии можно скачать бесплатно после короткой анкеты.

Набор результатов зависит от цели сессии. Чаще всего это:

Кейс из нашей практики: с 2022 года мы помогаем Юнилевер (сейчас Арнест ЮниРусь) обновлять стратегию. Генеральный директор Елена Тябутова оценивает результат так: "Мы, Юнилевер (сейчас ЮниРусь), за 3.5 года выросли в 2 раза по выручке и более чем в 2 раза по прибыли".

Последний пункт списка я считаю самым важным. Стратегию, которую команда собрала сама, исполняют совсем иначе, чем стратегию, которую ей спустили.

Самая частая причина, по которой сессия не даёт результата, это пустота после неё. Через неделю все возвращаются в операционку, и решения тихо умирают.

Чтобы этого не случилось:

Для распределённых команд мы проводим сессии онлайн или гибридно на онлайн-доске, и это работает. Но для больших решений, например стратегии на год, я рекомендую очный или выездной формат. Сложные разговоры, в которых люди меняют позицию, гораздо легче идут в одной комнате.

При этом большую часть работы до сессии можно спокойно вести онлайн без потери качества: подготовку программы, интервью с участниками, сбор данных о конкурентах, оценку и просчёт идей. Очная встреча нужна для решений.

Сколько длится стратегическая сессия?
Сама сессия 1-3 дня. Перед ней 2-4 недели подготовки: встречи с руководителями и домашняя работа команды.

Сколько человек должно участвовать?
Обычно 8-20 человек: руководители высшего и среднего звена, которые будут исполнять решения и могут внести вклад в развитие. Если участников больше, их делят на группы.

Чем стратегическая сессия отличается от совещания?
Совещание решает текущие задачи, а результат сессии это решения о развитии компании на год и дальше: цели, приоритеты, проекты и ответственные.

Можно ли провести стратегическую сессию без модератора?
Можно, если в компании есть опытный фасилитатор без собственной позиции по обсуждаемым вопросам. На практике первому лицу трудно одновременно участвовать в обсуждении и вести его, поэтому для важных решений лучше внешний ведущий.

Как часто проводить стратегические сессии?
Большую сессию раз в год, короткую сверку раз в полгода или квартал. Все наши клиенты проводят сессии каждый год, а часть из них ещё и квартальные сессии по уточнению стратегии. С каждым разом сессии проходят быстрее и глубже.

Что нужно подготовить к стратегической сессии?
Цель сессии, согласованную с первым лицом, список участников, факты о рынке, клиентах и конкурентах, результаты прошлого периода и предварительно проработанные идеи.

Сколько стоит стратегическая сессия?
Цена зависит от длительности, числа участников, глубины подготовки и исследований и от того, нужно ли сопровождение после. Мы считаем её после бесплатной диагностики на 45 минут.

Попробуйте провести первый шаг сами: скачайте бесплатно канвасы поиска точек роста и разберите с командой один канвас: канвас рыночных возможностей. Больше разборов и кейсов в нашем Телеграм-канале @AdaptiveStrategy.

Планируете стратегическую сессию? Посмотрите, как мы проводим стратегические сессии, и напишите в Телеграм @Hello_Adaptive. Начнём с бесплатной диагностики на 45 минут: разберём задачу и предложим формат.

Константин Хохрин, основатель Адаптивной стратегии. Автор книги "OKR в российском бизнесе", основатель ассоциации OKR Russia, преподаватель МШУ Сколково.